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ISBN 978-85-02-15125-3

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Brandão Adalberto

Negociação : negociações empresariais / Yann Duzert, 

Ana Tereza Spinola, Adalberto Brandão. – São Paulo : Saraiva, 2010. – (Série GVLaw).

Bibliografia

1. Negociação I. Spinola, Ana Tereza. - Brasil 1. II. Duzert, Yann. III. Título. IV. Série.

09-05224 CDU-658.4

Índice para catálogo sistemático:

1. Negociação empresarial : Administração

executiva     658.4

Diretor editorial Antonio Luiz de Toledo Pinto

Diretor de produção editorial Luiz Roberto Curia

Editora Manuella Santos de Castro

Assistente editorial Daniela Leite Silva

Produção editorial Ligia Alves / Clarissa Boraschi Maria

Arte, diagramação e revisão Know-how Editorial

Revisão de provas Rita de Cássia Queiroz Gorgati / Regina Machado

Serviços editoriais Ana Paula Mazzoco / Carla Cristina Marques

Produção eletrônica Ro Comunicação

Data de fechamento da edição: 15-3-2010

Dúvidas?

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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Saraiva.

A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.

Aos alunos do GVlaw.

APRESENTAÇÅO

A FGV é formada por diferentes centros de ensino e pesquisa com um único objetivo: ampliar as fronteiras do conhecimento, produzir e transmitir ideias, dados e informações, de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconômico do país e sua inserção no cenário internacional.

Fundada em 2002, a Escola de Direito de São Paulo privilegiou um projeto diferenciado dos currículos tradicionais das faculdades de direito, com o intuito de ampliar as habilidades dos alunos para além da técnica jurídica. Trata-se de uma necessidade contemporânea para atuar em um mundo globalizado, que exige novos serviços e a interface de diversas disciplinas na resolução de problemas complexos.

Para tanto, a Escola de Direito de São Paulo optou pela dedicação do professor e do aluno em tempo integral, pela grade curricular interdisciplinar, pelas novas metodologias de ensino e pela ênfase em pesquisa e publicação. Essas são as propostas básicas indispensáveis à formação de um profissional e de uma ciência jurídica à altura das demandas contemporâneas.

No âmbito do programa de pós-graduação lato sensu, o GVlaw, programa de especialização em direito da Escola de Direito de São Paulo, tem por finalidade estender a metodologia e a proposta inovadoras da graduação para os profissionais já atuantes no mercado. Com pouco tempo de existência, a unidade já se impõe no cenário jurídico nacional através de duas dezenas de cursos de especialização, corporativos e de educação continuada. Com a presente Série GVlaw, o programa espera difundir seu magistério, conhecimento e suas conquistas.

Todos os livros da série são escritos por professores do GVlaw, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica.

O GVlaw espera, com essa iniciativa, oferecer a estudantes, advogados e demais profissionais interessados insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e reflexão crítica.

Leandro Silveira Pereira

Diretor Executivo do GVlaw

PREFÁCIO

O ato de negociar acontece em todos os ramos de negócios, no mundo político, na elaboração de tratados e acordos comerciais, nas discussões trabalhistas, nos acordos entre partidos políticos, entre os membros de comunidades e, também, no nosso dia a dia.

Um negociador faz perguntas, busca informações, reformula questões, para depois disponibilizar seu interesse. É muito importante definir, na preparação, seus objetivos, entender quais são os objetivos estratégicos e os negociáveis, avaliar seus próprios limites, determinar os prazos envolvidos, as preferências e as prioridades. A proposta de valor deverá adaptar-se às necessidades e aos desejos identificados no cliente.

Em uma negociação, a proposta de valor ou a divisão de valor ocorre quando as duas partes já têm ideias muito concisas, precisas e claras do que desejam. A negociação, propriamente dita, ocorre na etapa da divisão de valor, conforme poderemos observar no Capítulo 2. Condições vantajosas para os negociadores são obtidas a partir de uma boa preparação, de informações sobre a negociação em curso e de uma posição mais ativa na busca conjunta de dados, para o atendimento a determinado objetivo. O comprometimento advindo da busca conjunta de dados favorece a criação de um clima de confiança, ampliando, sobremaneira, as possibilidades de negócios conjuntos, estando as partes prontas para obter um resultado claramente identificado, sem ter a impressão de ter perdido alguma coisa, caso o acordo não se concretize. As diferentes técnicas de negociação buscam sempre evitar uma ruptura no relacionamento.

As técnicas, táticas, metodologia e abordagens apresentadas neste livro podem ser utilizadas tanto na posição de quem oferece quanto na posição de quem demanda um bem ou serviço, ou em qualquer outra posição de negociação em nosso dia a dia. Fala-se de compradores e vendedores, porém não devemos esquecer que uma negociação está longe de ser somente um processo comercial.

Uma das principais características de um bom executivo é saber negociar. Note que muitas vezes essa competência pode ser traduzida por outros nomes, como capacidade de persuadir, de comunicar ou de alinhar interesses. Tudo isso se refere a uma mesma coisa: negociar.

Este livro permitirá o estudo e a aplicação da metodologia da Matriz de Negociações Complexas, desenvolvida a partir de um trabalho conjunto entre EBAPE/FGV – Programa de Negociações Complexas, Harvard Law School – Programa de Negociação (PON) e ESSEC/IRENE-Paris, que possibilitará ao leitor: utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização; preparar-se efetivamente para uma negociação; maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de interesses e do desenvolvimento de opções substantivas; construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para a distribuição de valores; construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências e do alinhamento de capacidades organizacionais; e proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizados com a abordagem de ganhos mútuos.

No primeiro capítulo serão apresentados os Fundamentos da Negociação, os referenciais teóricos sobre os quais estão estruturados os processos e definidos os instrumentos da negociação de acordo com a metodologia da Matriz de Negociações Complexas. Essa metodologia utiliza os referenciais teóricos da Teoria dos Jogos, utilizando: (i) os princípios dos jogos competitivos, cooperativos e de equilíbrio de Nash desenvolvidos por John Forbes Nash Jr. – Prêmio Nobel de Economia em 1994 – e posteriormente trabalhados por Leonid Hurwicz, Eric Maskin e Roger Myerson – Prêmios Nobel em Economia em 2007; (ii) o conceito da Racionalidade Limitada trabalhado por Max Bazerman da Harvard Law School; (iii) o conceito da Teoria Escalação Simétrica Irracional de Thomas Schelling – Prêmio Nobel em Economia 2005; (iv) da Percepção, associado ao trabalho desenvolvido por Daniel Goleman; (v) das Emoções, associado à pesquisa de David R. Hawkins sobre o estado da consciência; (vi) da Tomada de Decisão em situações emergenciais, resultante da pesquisa de Gary Klein; (vii) da Tomada de Decisão em face do risco, baseado na Teoria da Perspectiva de Amos Tvesky e Daniel Kahneman – Prêmios Nobel em Economia 2002; e (viii) da Análise das Decisões de Howard Raiffa. Os conceitos básicos da negociação estão baseados nos trabalhos de William Ury, Lawrence Susskind, Roger Fisher e da equipe da Harvard Law School e foram desenvolvidos dentro do Program on Negotiation (PON).

O alinhamento das percepções entre os negociadores é fundamental para a preparação de uma negociação de forma a evitar armadilhas que possam comprometer todo o processo; a manipulação da apresentação de destaques e não destaques ao longo do processo de negociação oferece uma ideia de ilusão; a compreensão sobre como o ser humano realiza cria sua percepção sobre a realidade, interpretando-a, modificando-a e adequando-a de acordo com as suas premissas associadas a uma racionalidade limitada.

Nesse capítulo também serão abordados aspectos com relação à emoção e às negociações, uma vez que o estado emocional dos negociadores interfere nos resultados da negociação. Quanto mais desanimado e desacreditado está um negociador, maiores são as dificuldades para alcançar melhores resultados. Ampliando a compreensão sobre a complexidade das questões associadas à negociação, aborda-se-á a pesquisa cognitiva de Gary Klein sobre a tomada de decisão em ambientes emergenciais (sob pressão), que indicam o aproveitamento da intuição no processo da tomada de decisão, sob uma pressão extrema, como uma fonte de aprendizado e de busca de sugestões, e o impacto dessas decisões de risco sobre as negociações.

As negociações têm uma estrutura básica fundamentada no conhecimento de questões sobre a alternativa definida pelas partes, caso a negociação não alcance um resultado sobre os limites mínimo e máximo para um acordo negociado, sobre a flexibilidade para definição de acordos e sobre as concessões que as partes estão dispostas a fazer.

O Capítulo 2 apresenta a Matriz de Negociações Complexas, estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos, que reúne as quatro etapas do processo de negociação – preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação/monitoramento.

O Capítulo 3 trata dos dez elementos utilizados nas diferentes etapas do processo de negociação e seus envolvimentos e importância sobre o processo.

No Capítulo 4 estão apresentadas as diferentes Formas de Negociação, que vão se modificando em função da interferência de terceiros sobre o processo, que inicia com a negociação direta entre as partes, com o controle absoluto do processo nas mãos das partes, até a perda total do controle do processo, com a utilização do poder judiciário e da força policial, em última instância de não atendimento à decisão judicial.

O Capítulo 5 trata da apresentação sobre os dez indicadores de avaliação que devem ser consultados ao longo do processo de negociação. O atendimento a esses indicadores garantirá que o processo está sendo desenvolvido atendendo aos critérios de Satisfação e Racionalidade, Otimização Econômica, Justiça e Equidade. Serão identificados controles para garantir a efetivação do que foi negociado, haverá preocupação com o atendimento à ética, avaliação de risco, sustentabilidade, produtividade e emoções. O enfoque de uma avaliação com base em sistemas autopoiéticos, com base nas Teorias Evolucionistas de Fernando Varella e Humberto Maturana, que analisa a negociação como um sistema complexo que reproduz os seus elementos e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus próprios elementos.

Os autores do livro buscam, com a abordagem apresentada sobre o tema, com as teorias e bibliografia utilizada, disponibilizar o assunto NEGOCIAÇÃO na área de ciências sociais e humanas, em vez da classificação, até o momento considerada para esse assunto, na categoria de autoajuda.

Yann Duzert

Ana Tereza Spinola

Adalberto Brandão

SOBRE OS AUTORES

Yann Duzert

Coordenador e professor do programa de educação continuada e especialização em Direito GVlaw; professor da Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundação Getulio Vargas; professor afiliado da École Supérieure de Commerce de Rennes; pós-doutorado pelo Massachusetts Institute of Technology, MIT-Harvard Public Disputes – Program on Negotiation baseado na Harvard Law School; doutorado em Gestão do Risco, da Informação e da Decisão pela École Normale Supérieure de Cachan; mestre em Gestão Internacional pela École Supérieure de Commerce de Rennes; diretor da Temperance e Penn Foster; associate producer do Quincy Jones Productions; consultor para Presidência da República-CDES, OMC, Grupo de Negociação EU-Mercosul; coaching e training para negociadores da Petrobras, Vale, Embraer, Monsanto, Hewlett Packard, Promon, Chemtec, Gol Grupo, Banco Central, World Bank, Pinheiro Neto Advogados, Machado Meyer Advogados, dentre outros.

Ana Tereza Spinola

Professora de cursos de graduação e de pós-graduação da Fundação Getulio Vargas; mestre em Administração Pública e de Empresas pela Fundação Getulio Vargas; Pós-graduada em Finanças Corporativas e em Pesquisa Operacional pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC/ Rio e pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-graduação e Pesquisa de Engenharia COPPE/UFRJ, respectivamente; consultora econômico-financeira de projetos; assessora da Diretoria Executiva de Qualidade e Inteligência de Negócios do Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getulio Vargas – IDE/FGV.

Adalberto Brandão

Professor do programa de educação continuada e especialização em Direito GVlaw; professor dos cursos de pós-graduação da Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundação Getulio Vargas, FGV Online, EBAPE/FGV e FGV Management; mestre em Gestão Empresarial pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas – EBAPE/FGV; bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro; Managing Director da Boutique de Investimentos Radar Negócios; coaching e training em negociação para empresas no Brasil; atuou como executivo do CVC/Opportunity Equity Partners e da Odebrecht Investimentos em Infraestrutura, na gestão e estruturação de fundos de private equity, reestruturação de empresas, estruturação de operações de M&A, Project Finance, Parcerias Público Privadas (PPP), real state e infraestrutura.

Sumário

Apresentação

Prefácio

1 FUNDAMENTOS DE NEGOCIAÇÃO

1.1 Parte geral

1.2 Jogos competitivos e jogos cooperativos

1.3 Racionalidade limitada

1.4 Percepções e ilusão em um processo de decisão

1.5 Percepção da realidade

1.6 Emoções na negociação

1.6.1 O controle das emoções

1.6.2 Emoções negativas e positivas em negociação

1.7 A negociação e a tomada de decisão em situações emergenciais

1.8 Decisão ante o risco

1.9 Percepção e proposta de valor

1.10 Conceitos básicos de negociação

2 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS

2.1 Estrutura da matriz de negociações complexas

2.2 Etapas do processo de negociação

2.2.1 Preparação

2.2.2 Criação de valor

2.2.3 Distribuição de valor

2.2.4 Implementação/Monitoramento

3 OS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

3.1 Contexto

3.2 Interesses

3.3 Opções

3.4 Relacionamento

3.4.1 Perfis dos negociadores

3.4.2 Aspectos culturais

3.5 Poder

3.5.1 Poder e confiança

3.6 Cognição/Comunicação

3.7 Tempo

3.8 Padrão

3.9 Concessões/Compromissos

3.10 Conformidade legal

4 FORMAS DE NEGOCIAÇÃO

4.1 Negociação através do envolvimento de uma terceira parte – controle com os negociadores

4.1.1 A terceira parte

4.2 Negociações diretas

4.3 Negociações informais paralelas (PIN)

4.4 Diálogo entre múltiplas partes ou multistakeholders dialogue (MSD)

4.5 Negociação com utilização de agentes

4.6 Negociação por meio de facilitador

4.7 Mediação

4.7.1 O mediador

4.8 Metamediação

4.9 Arbitragem

4.9.1 Negociações baseadas em lei ou uso da força

4.10 Juiz: utilização do poder legal

4.11 Polícia e força militar

5 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

5.1 Racionalidade

5.2 Controles

5.3 Risco

5.4 Otimização econômica

5.5 Ética

5.6 Equidade

5.7 Sustentabilidade (SIA)

5.8 Produtividade

5.9 Emoções

5.10 Sistema Autopoiético

6 CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS

1 Fundamentos de negociação

1.1 Parte geral

O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizações, governo, cidadãos, entre outros. Existe também uma série de formas para a resolução de disputas, que podem perpassar por: tradições, regulações, cortes, mercados e negociação. Os conflitos podem ser constituídos por duas pessoas e até por múltiplos participantes e critérios, em situações em que as partes reconhecem as diferenças entre interesses e valores existentes entre elas, com o objetivo de alcançar um compromisso de acordo por meio da negociação. Existe uma diferença entre os conflitos que envolvem dois participantes e aqueles com mais de dois participantes. No caso de negociação com mais de dois participantes, existe a possibilidade de articulação de coalizões entre as partes.

Existem conflitos em que os disputantes não estão claramente definidos, como, por exemplo, em uma negociação entre uma empresa e uma associação, sendo que esses grupos representam um grande número de pessoas e, portanto, possuem um outro fórum de negociações dentro do próprio grupo para a definição de posições.

As partes não são monolíticas, uma única questão pode contemplar várias frentes de negociações. Temos como exemplo a negociação entre os EUA e o Panamá para a elaboração do Tratado do Canal do Panamá. Esse acordo exigiu uma negociação entre diversos fóruns, em diversas rodadas, tais como: rodadas de negociações do governo do Panamá com o governo dos EUA; rodadas de negociações do governo do Panamá com suas lideranças internas; e rodadas de negociações do governo dos EUA com os seus departamentos de defesa, do Estado e do comércio e transportes. Nesse caso, o embaixador americano teve a função de mediador do processo de negociação.

A teoria dos jogos pode ser utilizada como um pano de fundo para a metodologia da negociação, no que se refere aos seus conceitos e suas ideias, quando se admite que os protagonistas em uma disputa são racionais, e quando as regras do jogo são bem compreendidas por todos os jogadores, podendo cada um refletir sobre o que o outro está pensando e também sobre o que ele mesmo está pensando ad infinitum¹. Raiffa, com base na teoria dos jogos, conduziu seus estudos para uma outra classe de problemas na área da teoria das decisões: decisões em ambiente de incerteza em situações não interativas e não competitivas, assemelhadas às reais situações do nosso dia a dia.

Devido aos altos custos físico, emocional e financeiro que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver essas diferenças, deve-se estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários associados ao conflito.

Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não negociação provem ser o meio superior de realizar algo (Sebenius; Lax, 1987).

Negociação é um processo de atualização, revisão e elaboração de perguntas relevantes, que proporcionam um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na definição de valor.

A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. Para ambas as partes envolvidas, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, expressando, dessa forma, a complexidade das relações.

Uma negociação é fortemente influenciada pelo comportamento dos indivíduos². Pode-se identificar dois diferentes tipos de comportamento nas negociações: o individual e o social.

Individualmente, as pessoas, como negociadores, têm diferentes estórias, personalidades, motivações e estilos. As características dos processos cognitivos são individuais e interferem no processo para alcançar um acordo. Por exemplo: negociadores, devido à incerteza associada ao desenvolvimento de uma negociação, poderão possuir informações que demonstram ser irrelevantes ou inconsistentes ao longo da negociação; poderão ser influenciados por percepções seletivas, estar obcecados por modelos de custos e ações passadas; poderão estar suscetíveis a mudanças por influência tática e por manipulação, de acordo com a estrutura da situação; poderão estar abertos para verificar interesses incompatíveis quando os ganhos mútuos são possíveis; e poderão se utilizar de uma variedade de heurísticas para lidar com a complexidade, a ambiguidade e os conflitos inerentes às negociações.

A busca de um acordo por um grupo de pessoas em um conflito pode ser alcançada por meio da utilização de uma variedade de dinâmicas psicossociais. A regra da reciprocidade é uma dessas dinâmicas que opera na maioria das culturas e dos grupos, conduzin-do-os a uma tentativa de cooperação. As ações positivas de uma das partes poderão gerar reações positivas da outra parte, em um ciclo contínuo de construção de confiança, ao longo do tempo. Por outro lado, barreiras sociais podem prejudicar o processo interativo, acarretando problemas de comunicação, confusão, polarização e escalada de conflito, o que gera um movimento contrário aos acordos construtivos.

Negociar pressupõe considerar as seguintes condições:

– interdependência: um objetivo só é plenamente atingido se houver uma ação ou uma decisão entre osnegociadores;

– capacidade para ganhos mútuos: um acordo só é de mútuo interesse se os negociadores puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra possui, então ela deverá oferecer algo que satisfaça à outra parte, ou seja, deve procurar deixá-la em uma situação melhor do que se encontrava antes da troca. Uma negociação pressupõe que cada um dos negociadores possui algo que é desejado pelo outro;

– autoridade limitada: nenhum negociador pode dar ordens ou forçar o outro a dar o que se deseja. Entretanto, um negociador pode influenciar o outro negociador oferecendo incentivos para se alcançar o acordo ou elevando o custo da posição do não acordo;

– comunicação: os negociadores têm de ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligível. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita podendo ocorrer erros de interpretação e de percepção, que induzirão as partes a trabalharem sobre suposições falsas. A forma com que expressamos nossas emoções e como procedemos com as emoções dos outros pode, significativamente, afetar a nossa comunicação. As grandes diferenças de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para a comunicação;

– relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma desavença anterior entre os negociadores, com certeza a negociação será afetada. A perspectiva de uma nova oportunidade de negociação com as mesmas pessoas e a expectativa quanto a esse futuro afetarão a presente negociação.

Tem-se uma situação complexa quando as condições anteriormente relacionadas estiverem envolvidas em um processo de negociação. Cada uma das partes possui metas e interesses que justificam uma negociação E nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a cooperação da outra parte, e cada uma delas buscará maximizar o ganho ao longo do processo de negociação, minimizando as concessões, sob o risco de ter seus interesses afetados, caso não seja alcançado o acordo.

Em uma negociação, cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer e o que poderá ser oferecido. Com base nessas questões, o processo de negociação desenvolve-se sobre um dilema fundamental: informar às partes sobre seus interesses é importante para ganhar valor, porém essa informação oferece um risco que corresponde à utilização dessa informação pelas partes contra seus interesses. O paradoxo competição versus cooperação é denominado dilema do negociador: “Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar seus interesses pode criar desvantagem, podendo ser utilizado pela outra parte contra você”.

A seguir apresentar-se-á a aplicação da teoria dos jogos nas negociações.

1.2 Jogos competitivos e jogos cooperativos

As negociações podem ser analisadas com base na teoria dos jogos e ser interpretadas como jogos competitivos, denominados distributivos, ou como jogos cooperativos, denominados integrativos. Nas negociações competitivas, todas as partes têm conflitos de preferências ou disputas de interesses com diferentes possibilidades de acordos³.

As negociações com características de jogos competitivos apresentam-se limitadas, estéreis, rígidas e posicionais. A negociação posicional caracteriza-se pelo jogo do ganha-perde (win-lose), em que, para que uma parte possa ganhar, necessariamente a outra parte perderá. Nessas negociações ambas as partes acreditam que ganharão mais se competirem por melhores resultados. Um jogo ganha-perde puro é difícil ocorrer, uma vez que o elemento relacionamento, que envolve as pessoas, faz parte das negociações. Na verdade, a maioria dos jogos tem elementos distributivos e integrativos.

As negociações desenvolvidas como jogos cooperativos são mais ricas, envolvem os interesses, criam valores e distribuem melhor os valores identificados. Nesses jogos integrativos, em que as duas partes ganham, a comunicação prévia e a busca conjunta de dados são recomendáveis. A realização de acordos só é alcançada com a colaboração de todas as partes. Um jogo ganha-ganha (win-win) é ótimo quando o melhor resultado obtido é aquele que é bom para todas as partes. Na teoria dos jogos, essa posição se denomina Equilíbrio de Nash⁴. Um jogo ganha-ganha puro, na prática, é muito difícil de ocorrer, na medida em que os recursos são escassos para atender às partes.

Figura 1

Modelos de negociação competitiva e cooperativa – resultados obtidos

1.3 Racionalidade limitada

O conceito de racionalidade, apresentado por Bazerman (2004), refere-se a um “processo de tomada de decisão que esperamos que le-ve a um resultado ótimo, dada uma avaliação precisa dos valores e das preferências de risco do tomador de decisões”. Bazerman ainda sugere que “o julgamento individual fica restringido pela sua racionalidade...”⁵.

A tomada de decisão pode ser influenciada por alguns fatores cognitivos, entre eles:

– a facilidade de lembrar dos eventos que são disponibilizados maciçamente pela mídia;

– a recuperação de informações a partir de estruturas de memória;

– as associações pressupostas que fazemos associando dois eventos; e

– a reprodução das condições ocorridas em situações semelhantes.

A racionalidade limitada leva-nos à adoção de premissas que nos impedem de alcançar um resultado ótimo. A tomada de decisão com base na intuição dificulta o exame das diferentes alternativas e do desenvolvimento de regras práticas que reduzam etapas do processo de decisão.

Exemplo:

A racionalidade limitada que nos leva à adoção de premissas muitas vezes incorretas pode ser observada nos exemplos a seguir:

– pela escolha de uma loja, grande anunciante na mídia, para a aquisição de um produto, sem que necessariamente essa loja seja a melhor (a facilidade de lembrar dos eventos que são disponibilizados maciçamente pela mídia);

– pela busca de um posto de gasolina no entroncamento de uma grande estrada, uma vez que associamos uma região de tráfego intenso à disponibilidade de serviços rodoviários (a recuperação de informações a partir de estruturas de memória);

– pela inferência de que existe uma alta probabilidade de chover depois de alguns minutos de vento e de céu com nuvens pesadas (as associações pressupostas que fazemos diante de dois eventos); e

– pela possibilidade de haver uma demanda por um serviço depois de um determinado evento somente porque em outros eventos ocorreu demanda semelhante (a reprodução das condições ocorridas em situações semelhantes).

1.4 Percepções e ilusão em um processo de decisão

O alinhamento das percepções entre os negociadores é fundamental para a preparação de uma negociação, de forma que sejam evitadas armadilhas que poderiam comprometer todo o processo.

Percepção é a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de um histórico de vivências anteriores. Através da percepção, um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais, para atribuir significado ao seu meio. Assim, a percepção consiste da aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos sentidos.

Observe as imagens dos pontos dentro do hexágono a seguir, e perceba uma imagem com padrões múltiplos – um conjunto de círculos e triângulos, em permanente movimento.

Figura 2

Fonte: Cortesia do prof. Steven Pinker.

Podemos perceber na imagem que as formas pretas e brancas estão em movimento e apresentam diferentes imagens a cada movimento. O nosso cérebro destaca a imagem dos inúmeros círculos colocando-os em destaque, para em seguida dar lugar a outras formas, que, por sua vez, se movimentam modificando a estrutura inicial. Esse movimento demonstra que o cérebro tem uma plasticidade que o capacita a, constantemente, organizar a entrada de informações, revisar e receber um conjunto de novas informações. Essa dinâmica de ajustes, proporcionada pelo cérebro, nos oferece uma noção de vacuidade, no sentido da sua infinita capacidade para receber novas ideias, que nos leva a evoluir para novos raciocínios, novos pensamentos, novas ideias, que, permanentemente, vão se ajustando. Não há espaço para pensamentos rígidos nem imutáveis. A possibilidade de revisar, analisar, repensar e reconsiderar novos conceitos também está na base do processo de negociação.

A permanente organização empreendida pelo cérebro, conforme pudemos verificar na Figura 2, apresenta uma semelhança com o processo de negociação, quando, sistematicamente, os negociadores revisam e atualizam seus interesses, acrescentando novas informações, que vão, paulatinamente, modificando a condução do processo de negociação inicial na busca de ganhos mútuos.

Ao longo da negociação, os negociadores utilizam diversas estratégias, como, por exemplo, a de dar destaque a determinados tópicos da negociação em detrimento de outros, produzindo na dinâmica dos destaques e de não destaques uma ideia de ilusão, conforme apresentado a seguir.

Ilusão é uma confusão dos sentidos que provoca uma distorção da percepção. A ilusão pode ser causada por razões naturais (mudança de clima ou deformação do ambiente) ou artificiais (camuflagem, mimetismo, efeitos sonoros, ilusionismo, entre outros). Todos os sentidos podem ser confundidos com ilusões, mas as ilusões visuais são as mais conhecidas. Uma vez que a percepção é baseada na interpretação dos sentidos, as pessoas podem experimentar ilusões de formas diferentes. Grande parte dos truques de mágica baseia-se na exploração das ilusões visuais. Esse tipo de mágica é chamado de ilusionismo.

O termo ilusão de ótica aplica-se a todas ilusões que “enganam” o sistema visual humano fazendo-nos ver qualquer coisa que não está presente ou fazendo-nos ver de um modo equivocado. Dentre as ilusões desse tipo, destacam-se as figuras ambíguas (que podem ser interpretadas de duas ou mais formas diferentes)⁶. Imagens que causam ilusões de ótica são largamente utilizadas nas artes, por exemplo nas obras gráficas de M. C. Escher.

Como associar a ilusão com o processo de negociação?

O que vemos é sempre, em certa medida, uma ilusão. A nossa imagem mental do mundo, só vagamente, tem por base a realidade, e isso ocorre porque a visão é um processo em que a informação que vem pelos nossos olhos converge com a “visão” que vem das nossas memórias. Os nomes, as cores, as formas usuais e quaisquer outras informações sobre as coisas que vemos surgem, instantaneamente, nos nossos circuitos neuronais e influenciam a representação da cena. As ilusões surgem quando os “julgamentos” implícitos na análise inconsciente da cena entram em conflito com a análise consciente e raciocinada dela.

Assim, as diferentes percepções que as diversas partes podem ter sobre uma determinada ação podem influenciar uma negociação criando divergências que as impedem de alcançar um resultado.

A maneira como um problema é enunciado pode, intencionalmente, interferir no processo de observação, influenciando a resposta da questão. Por exemplo, se pedimos para um grupo de pessoas observar determinada cena em um filme, o foco da atenção recai sobre a indicação, provocando uma capacidade perceptiva limitada. As observações sobre outras ações do filme que não foram distinguidas na indicação inicial impedem de ter uma percepção holística. Somente poucas pessoas possuem essa forma de percepção que as permitem perceber detalhes, ou outras situações que as demais pessoas não percebem. Essa minoria, em geral, acaba sendo destacada pelo grupo, e até pode ser chamada de “louca” por ter visto e percebido alguma coisa que as outras pessoas não perceberam. Essa é uma das formas utilizadas pela maioria para exercer pressão sobre uma minoria.

Em uma negociação, está presente a influência de uma maioria sobre uma minoria, e, na criação de consenso, a minoria não deve se sentir diminuída se alguma das suas posições não prevalecer sobre a maioria. Deve-se, sim, sempre buscar a validade de uma informação para auxiliar a obtenção de uma decisão coletiva. A circulação de informações deve estar sempre presente para promover a capacidade de revisar, prender e atualizar as informações, graças à visão e à troca de percepções que possam proporcionar aos negociadores uma visão mais qualificada. Os debates devem ocorrer para revisar e reduzir as diferenças de percepções (common knowledge) entre as diferentes partes.

A negociação é um processo de aprendizado coletivo, e não um julgamento de valor. É um processo cognitivo no qual são incorporadas, sistematicamente, novas opiniões advindas de terceiros que nos permitam modificar o pensamento e a visão sobre a percepção da realidade. As informações não são excludentes, e a negociação tem a faculdade de permitir e favorecer a discussão, como uma necessidade de alinhar conceitos para que se possa negociar sobre um mesmo objeto, sobre uma mesma base.

1.5 Percepção da realidade

O ser humano cria a sua realidade, transformando-a inconscientemente, conforme pode ser demonstrado no exemplo do texto, apresentado no quadro a seguir:

DE AORCDO COM UMA PQSIEUSA DE UMA UINRVESIDDAE IGNLSEA, NÃO IPOMTRA EM QAUL ODREM AS LRTEAS DE UMA PLRAVAA ETÃSO, A ÚNCIA CSIOA IPROTMATNE É QUE A PIREMRIA E A ÚTMLIA LRTEA ETEJASM NO LGAUR CRTEO. O RSETO PDOE SER UMA TTAOL BÇGUANA QUE VCOÊ PDOE AIDNA LER SEM POBRLMEA. ITSO É POQRUE NÓS NÃO LMEOS CDAA LRTEA IOSDLAAMTNEE, MAS A PLRAVAA CMOO UM TDOO

Pode-se perceber que não importa a ordem das letras em uma palavra para que possamos compreender seu significado. O nosso cérebro cria uma realidade. Os negociadores devem ter consciência de que existe uma limitação sobre o que se é capaz de ver. Essa consciência revoluciona a nossa visão sobre cada uma das coisas, e também nos permite buscar conhecer quais as informações que os outros negociadores têm sobre um mesmo objeto.

Como exemplo, pode-se verificar que um mesmo contrato lido por diferentes pessoas terá diferentes interpretações sobre o mesmo conteúdo. Algumas pessoas conseguirão captar cerca de 80% das informações do contrato, outras terão acesso a cerca de 60% ou menos. O fato reside em que cada pessoa concentra sua atenção em um detalhe do contrato, deixando outros de lado, fazendo com que captem diferentes informações. Em um contrato de plano de saúde, por exemplo, algumas pessoas poderão se concentrar somente no valor do contrato, enquanto outras poderão estar preocupadas com a amplitude do atendimento, outras na relação de hospitais, e assim por diante. O foco dado será função da preocupação do leitor sobre as questões enunciadas no contrato.

É fundamental, no processo de negociação, que as percepções dos participantes estejam alinhadas com a realidade da questão que será discutida, minimizando discussões sobre conceitos equivocados.

1.6 Emoções na negociação

O estado emocional dos negociadores interfere nos resultados da negociação. Quanto mais desanimado e desacreditado está um negociador, maiores são as dificuldades para alcançar melhores resultados.

O dr. David R. Hawkins⁷ pesquisou kinesiologia durante vinte anos, no Instituto de Pesquisa Espiritual Avançada. Atribuiu uma escala de valores às atitudes bem reconhecidas e às emoções. Classificou sentimentos como culpa, ansiedade e ódio com notas baixas, referentes aos campos negativos do atrator de energia, enquanto a assertividade, a confiança e o otimismo se referiam aos atratores positivos de vida. Aplicando princípios da kinesiologia e da acupuntura, o autor explica a associação entre os campos positivos dos atratores, associando saúde, bem-estar e criatividade. Em uma negociação, os negociadores devem perceber o “estado de consciência” dos outros negociadores, desenvolvendo esforços para melhorar esse estado, melhorar o clima e facilitar a “energização” do estado mental das outras partes, de forma que consigam melhores resultados nas negociações. Por exemplo: um negociador com uma baixa autoestima pode ser “energizado” pelo outro negociador, que poderá valorizá-lo na negociação. Considerando uma negociação de ganhos mútuos, se as duas partes estão “energizadas” positivamente, maiores serão as chances de obter melhores resultados para si e para a outra parte.

1.6.1 O controle das emoções

Nas negociações, o controle das emoções é fundamental. Tal como um monge budista, um negociador deve saber apresentar o controle da mente e do corpo. Um instrumento de controle é não se deixar atingir por uma perturbação externa ou pela homeostasia⁸, mantendo-se estável e contrariando qualquer mudança, com capacidade de se adaptar ao seu ambiente externo, não permitindo que as mudanças interfiram no seu comportamento.

Existem indivíduos que têm uma tendência em manter um nível de estresse e, frequentemente, criam um estresse artificial se seu nível “natural” não for suficiente, o que é denominado homeostase de estresse.

Outro controle possível das emoções é o desabafo, que não permite que sentimentos ruins tomem conta da ação. É mais seguro se desculpar, ser transparente e, em uma situação mais pública, chamar a mídia quando há conflito, do que permanecer todo o tempo negociando. A mídia permite a exposição das questões e das posições oferecendo uma possibilidade para as partes buscarem alcançar o consenso de suas posições.

1.6.2 Emoções negativas e positivas em negociação⁹

A forma como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros pode, significativamente, afetar nossa comunicação e o nosso relacionamento.

Pesquisas demonstram que emoções positivas estão associadas a comportamentos cooperativos, maximizam os ganhos mútuos e estimulam um relacionamento futuro. Também facilitam o compartilhamento de informações e auxiliam na construção da confiança entre as partes, que são necessárias à barganha cooperativa e integrativa.

Por outro lado, as emoções negativas demonstram que as negociações estão associadas a um comportamento competitivo e que têm um impacto negativo sobre os futuros relacionamentos, afastados dos ganhos mútuos.

Como podem ser utilizadas, estrategicamente, as emoções negativas?

A despeito dos problemas prejudiciais de relacionamento, as emoções negativas têm um conjunto de funções sociais: podem ser informativas (sinalizam risco, temeridade, imprudência e agressividade); evocativas (despertam confiança nos outros); e de estímulo (sinalizam punição ou consequências negativas para a outra parte). Por exemplo: a expressão de ira implica estar em uma posição de confiança e capacidade, enquanto a expressão de tristeza sinaliza estar em uma posição de fraqueza e subjugação. Os negociadores que desejarem expressar a sua insatisfação, frustração ou dificuldades de sentimentos, deverão saber distinguir expressões de cólera ou de tristeza¹⁰.

As emoções negativas refletem-se na comunicação entre as partes, por meio de argumentações, ameaças e rejeições. A argumentação é um comportamento de disputa e pode ser empregada como um sinal de insistência ou de competitividade. A ameaça tem consequências negativas em uma situação de impasse, acarreta um comportamento desprazeroso, agressivo e coercitivo, entretanto é uma tática utilizada para conseguir concessões de uma parte que está sem alternativas. A rejeição é uma prática dos negociadores quando eles se desfazem de ofertas, sugestões e solicitações.

As emoções positivas, por sua vez, fazem os negociadores mais altruístas, otimistas e flexíveis com um sentido de cooperação; a raiva e a hostilidade ficam reduzidas, e é dada preferência às negociações diretas. Esses negociadores resolvem as desavenças com um estilo cooperativo, buscam alcançar uma solução de ganhos mútuos e frustram as possibilidades de ações, tais como argumentos, rejeição e ameaças.

1.7 A negociação e a tomada de decisão em situações emergenciais

O processo de tomada de decisão em situações emergenciais foi observado durante mais de uma década por Gary Klein¹¹. Klein realizou observações sobre o trabalho de bombeiros, pilotos de aviões de combate e paramédicos, dentre outros, cujas profissões exigem que as decisões sobre as futuras ações sejam tomadas em uma fração de segundo. Klein reuniu uma quantidade de provas impressionantes que corroem o mito do decisor experiente, que corresponde àquele que se comporta de acordo com os modelos racionais clássicos e sugere o reexame das definições tradicionais de racionalidade e perícia. De acordo com a pesquisa, os decisores que atuam sob grande pressão dizem ser, frequentemente, incapazes de explicar como tomam as suas decisões pois sua mente se move muito rapidamente, tornando impossível sistematizar as etapas das suas decisões. Eles percebem bem o que está à frente, mas não o que ficou para trás.

Em resumo, as pesquisas cognitivas de Klein indicam o aproveitamento da intuição no processo de tomada de decisão sob uma pressão extrema. A intuição é uma fonte de aprendizado e de busca de sugestões que deve ser considerada fortemente em processos de negociação. No caso de um incêndio, por exemplo, um comandante dos bombeiros pode manter seu grupo intacto depois que sua percepção sensorial detectou detalhes que seriam invisíveis aos bombeiros menos experientes. “Os responsáveis pelas decisões experientes veem um mundo diferente do que as pessoas menos experientes”, e “ o que veem lhes dizem o que devem fazer. Finalmente, a intuição é percepção. Os princípios formais da tomada de decisão são quase incidentais”, conclui Klein.

1.8 Decisão ante o risco

Daniel Kahneman e Amos Tversky¹², ganhadores do Prêmio Nobel em Economia de 2002, realizaram uma pesquisa sobre a administração do risco e da incerteza e sobre a identificação dos padrões de comportamento dos tomadores de decisão – Teoria da Perspectiva. Kahneman e Tversky atribuem que os diferentes padrões de comportamento se devem às dificuldades cognitivas, quais sejam a emoção, que destrói o autocontrole, e a dificuldade de compreender com o que estão lidando. A mesma Teoria da Perspectiva também apresenta a assimetria existente sobre o modo como tomamos decisões em situações de ganhos e em situações de perdas.

Tal como já foi apresentado no tópico “Percepções e ilusão em um processo de decisão”, o homem tende a ignorar os componentes comuns de um problema, desconsiderando a visão holística dele e buscando se concentrar nas particularidades, tendo, dessa forma, uma visão míope sobre as questões. Kahneman e Tversky descobriram que a avaliação de uma oportunidade parece depender muito mais do ponto de referência sobre o qual o possível ganho ou perda ocorrerá do que do valor final dos ativos que resultaria da ação.

A forma como as informações são disponibilizadas influenciará o comportamento dos indivíduos, mesmo que o resultado não seja o melhor para cada um. Tomemos por exemplo a seguinte situação: um grupo está reunido em uma sala com duas portas de saída, A e B.

Uma primeira abordagem oferece a possibilidade de as pessoas saírem da sala pela porta A recebendo certos $ 100, e também a possibilidade de saírem pela porta B, com uma chance, em cada quatro, de receber um envelope contendo $ 200. A pesquisa demonstrou que a maioria das pessoas preferiu sair pela porta A que oferece um ganho certo de $ 100, representando, dessa forma, um comportamento de aversão ao risco.

Em uma outra abordagem, se o problema for formulado sob o enfoque de pagamentos, para as pessoas que escolherem a saída pela porta A será cobrado $ 100, e aos que escolherem a saída pela porta B, com uma chance em cada quatro, deverão pagar a quantia de $ 200. Com essa abordagem do pagamento certo, a saída B foi a escolhida pela grande maioria dos participantes, demonstrando que as pessoas, diante da possibilidade de pagarem um valor certo, têm uma clara preferência pela aposta. Conclui-se, portanto, que quando uma escolha envolve perdas, somos favoráveis ao risco.

À luz da Teoria da Perspectiva, em uma negociação, a abordagem dada a uma determinada questão conduz, na maioria das vezes, a uma decisão pela preferência pela aposta ou pela aversão ao risco.

1.9 Percepção e proposta de valor

Para negociar, será necessário, inicialmente, definir o problema. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o objeto da questão, como se poderá negociar corretamente? Diferentes percepções definem diferentes critérios de abordagem, de opções e de posicionamento. A definição do problema tem de ser incontestável pelas partes, devendo-se, então, inicialmente, definir conceitos.

É necessário que o problema esteja perfeitamente claro para todos de forma que se possa, em conjunto, buscar a solução desejada. Divergências poderão surgir a partir de diferentes percepções sobre um mesmo objeto.

Tomemos como exemplo o milho, que pode ser considerado uma leguminosa, um fruto, um grão, ou uma planta. Um empresário, ao solicitar a um produtor a entrega de uma tonelada de milho, pode estar considerando esse milho um grão, e o produtor pode interpretar essa solicitação como a entrega de espigas de milho. Decorrente das diferentes percepções devido à realidade de cada um, o produtor e o empresário não se preocupam em explicitar o que cada um interpreta como sendo milho. Essas diferenças acarretarão a entrega equivocada do tipo do produto, divergências entre as partes e aumento de custos na operação. No transcorrer dessa negociação, caso uma das partes se mantenha dogmática na sua compreensão sobre que tipo de produto é o milho, não haverá o consenso, trazendo ainda maiores prejuízos para o negócio.

1.10 Conceitos básicos de negociação

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes questões:

– qual a alternativa caso a negociação não alcance um resultado (BATNA)?

– quais os limites mínimo e máximo para um acordo negociado?

– até que ponto cada parte está disposta a ser flexível? e

– quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (ZOPA ou ZAP)?

A BATNA/MAANA¹³ corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na negociação, refere-se ao comumente denominado “Plano B”. Essa alternativa deve ser definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte. Ao ter uma BATNA, o negociador dispõe de uma referência, tanto para avaliação das propostas decorrentes do processo quanto para poder dizer não a uma proposta desfavorável realizada pela outra parte. Ter uma BATNA é ter uma posição de poder na negociação. O que seria uma BATNA para uma pessoa que estivesse indo para uma entrevista de emprego? Uma BATNA forte seria “já ter um emprego e estar buscando um outro trabalho”; uma BATNA fraca seria “ não ter qualquer emprego e estar dependendo dessa entrevista para estar empregado”.

As alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações negociadas circunscritas a ela. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nas concorrências de preços para produto idêntico; podem ser contingenciais e com multiatributos, como levar uma questão à uma decisão judicial, que envolve incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo despendido, dentre outros; e podem se modificar ao longo do tempo, a partir de novas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades.

Preço de reserva é o limite máximo possível de concessões a serem aceitas em um acordo. Até que ponto você está disponível para fazer uma concessão? O comprador determina o preço máximo que está disposto a pagar pelo bem, e o vendedor também define o valor mínimo pelo qual está disposto a vender o bem ou serviço. Esses preços máximos e mínimos dos compradores e vendedores, respectivamente, constituem o preço reserva de cada uma das partes. É importante estabelecer na preparação um valor âncora. O valor âncora é o valor oferecido na abertura das negociações, que pode ser a iniciativa do comprador ou do vendedor, e que será utilizado como valor referência. O negociador que ancora (aquele que anuncia inicialmente o valor) está oferecendo uma informação sobre a sua expectativa de valores, e será em torno desse valor que a negociação se desenvolverá. Na verdade, essa noção de limite de negociação ou de âncora está diretamente ligada à noção da “melhor alternativa para um acordo não negociado” – BATNA, pois, em função da solução definida, sua âncora poderá ser estabelecida.

Na realidade, em uma negociação, cada uma das partes tem poder sobre a outra. O diferencial consiste em identificar os objetivos e o poder da parte oposta para definir sua própria estratégia, e tentar prever a estratégia da outra parte, para, assim, maximizar seu próprio poder.

ZOPA ou ZAP¹⁴ é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por limites superiores e inferiores aos valores para cada uma das partes, dentro dos quais se pode chegar a um consenso que satisfaça a ambos. Esses limites são definidos pelo preço de reserva de cada uma das partes. Quando o acordo sobre o valor for definido, a ZOPA será igual a zero.

Preço-alvo é o preço que você deseja alcançar na negociação.

Figura 3

Nas ofertas iniciais de uma negociação, devem ser levadas em consideração as seguintes questões:

a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém as âncoras afetam as percepções das partes acerca do resultado final. Quem ancora oferece informações à outra parte.

b) O que fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora; formular objetivos ousados; e realizar uma boa preparação.

1 Raiffa, H. The Art and Science of Negotiation. USA: Harvard University Press, 1982.

2 Bazerman, Neale e Thompson estudam o comportamento do homem em uma negociação. Uma pesquisa em economia, desenvolvida por Kagel, Roth e Colin Camerer, descreveu-o como sendo behavioral game theory. Disponível em: <http://ssrm.com/abstract=882525>. Sebenius, James. Negotiation Analysis: between decisions and games. August 2005. Forthcoming, 2006. In: Edwards, Ward; Miles, Ralph; Winterfeldt, Detlof von (Ed.). Advances in Decision Analysis. Cambridge: Cambridge University Press.

3 Verificar Thomas Schelling – Prêmio Nobel de Economia 2005 – Teoria Escalação Simétrica Irracional; e Hurwicz, Maskin e Myerson – Prêmio Nobel de Economia 2008 – Mercado pode convergir com mais informações para o Equilíbrio de Nash.

4 Aplicado na teoria dos jogos, o Equilíbrio de Nash (ou Equilíbrio Cooperativo) representa uma condição em que nenhum jogador pode melhorar a sua situação, dada a estratégia seguida pelo jogador adversário. Um par de estratégias, EA e EB, em que EA é a estratégia seguida pelo jogador A e EB é a estratégia seguida pelo jogador B, diz-se um Equilíbrio de Nash se não for possível a nenhum dos jogadores melhorar a sua situação dada a estratégia do outro jogador. Disponível em: <http://www.noapositiva.com/dicionario_economia/equilibrionash.htm>. Acesso em: 17 jun. 2007.

5 Bazerman, M. Processo decisório. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 6.

6 Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Percep%C3%A7%C3%A3o#Percep.C3.A7.C3.A3o_visual>. Acesso em: 17 maio 2007.

7 Hawkins, D. R. Power vs. Force: the hidden determinants of human behavior. Sedona Ariz: Veritas Publishing, 1995, 310 p.

8 Homeostasia, palavra de origem grega, homeo = igual; stasis = ficar parado, que significa a propriedade de um sistema aberto, seres vivos especialmente, de regular o seu ambiente interno de modo a manter uma condição estável, mediante múltiplos ajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulação inter-relacionados.

9 LI, S.; ROLOFF, M. E. Strategic negative emotion in negotiation (Extended Abstract). Department of Communication Studies, Northwestern University, 2007.

10 TIEDENS, L. Z. Anger and advancement versus sadness and subjugation: the effect of negative emotion expressions on social status conferral. Journal of Personality & Social Psycology, 80, p. 86-89, 2001.

11 KLEIN, G. Fontes do poder: o modo como as pessoas tomam decisões. Lisboa: Instituto Piaget, 2001, 364,[4]p.

12 Bernstein, P. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

13 BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAANA – Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo. Max Bazerman descreve a BATNA como “one piece of advice that negotiation experts commonly offer is very simple: before you enter into any important negotiation, you should consider what you will do if no agreement is reached”, extraído do artigo “Is there help for the Big Ticket Buyer”, publicado na Harvard Business Review, 17 set. 2001.

14 ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordos Possíveis.

2 Matriz de Negociações Complexas

2.1 Estrutura da matriz de negociações complexas

A Matriz de Negociações Complexas está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne quatro etapas do processo de negociação, 10 elementos, 10 formas e 10 indicadores de avaliação, conforme discriminado no Quadro 1.

Quadro 1

Matriz de Negociações Complexas

Etapas do Processo de Negociação
Preparação | Criação de Valor | Distribuição de Valor | Implementação/Monitoramento
Elementos | Formas | Indicadores de Avaliação
Contexto | Negociações Diretas | Controles
Interesses | Negociações Informais Paralelas (PIN) | Racionalidade
Opções | Diálogo entre Múltiplas Partes (MSD) | Risco
Relacionamento | Agente | Otimização Econômica
Poder | Facilitação | Ética
Comunicação | Mediação | Equidade
Tempo | Metamediação | Sustentabilidade
Padrão | Arbitragem | Produtividade
Concessões e Compromissos | Judicial | Emoções
Conformidade Legal | Uso da Força | Sistema autopoiético

Fonte: DUZERT; SPINOLA; BRANDÃO, adaptado de (ii) DUZERT, Y. et al. (2009).

A abordagem de ganhos mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permite: (a) maximizar as chances de cada uma das partes em encontrar seus interesses; e (b) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão negociando. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente e que haja um menor desgaste entre as partes, caso o acordo não seja alcançado. O foco central da abordagem de ganhos mútuos está nos interesses, não em posições.

2.2 Etapas do processo de negociação

São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação/monitoramento.

– Preparação: refere-se ao que se faz antes de iniciar um processo de negociação.

– Criação de valor: refere-se ao que se faz para explorar (compreender) os interesses de ambas as partes, criar opções de acordos e suspender as críticas para enriquecer as possibilidades.

– Distribuição de valor: refere-se ao que se faz para alcançar um acordo a partir da distribuição das opções definidas na criação de valor. É a etapa mais assertiva da negociação, em que acontecem os jogos de poder, comunicação e influência.

– Implementação/Monitoramento: refere-se ao que se faz para implementar e acompanhar, a efetivação dos acordos.

Quadro 2

Características das etapas do processo de negociação

Preparação | Criação de Valor | Distribuição de Valor | Implementação/Monitoramento
Deixe claro as suas atribuições e defina sua equipe | Explore os interesses de ambos os lados | Comporte-se de maneira que crie confiança | Entre em acordo para o monitoramento das decisões adotadas
Estime sua BATNA e a dos outros participantes | Suspenda a crítica | Discuta padrões e critérios para “dividir o bolo” | Facilite a sustentação dos compromissos
Aperfeiçoe a sua BATNA | Alinhe os incentivos e controles organizacionais
Crie sem compromisso e sem preconceitos | Use a neutralidade para sugerir possíveis formas de distribuição | Continue trabalhando para melhorar o relacionamento
Identifique seus interesses e os interesses das outras partes | Gere opções que “façam o bolo aumentar” | Use a neutralidade para resolver desacordos
Prepare sugestões de alternativas de ganhos mútuos | Use a neutralidade para melhorar a situação | Projete acordos próximos que se reforcem | Elabore um contrato definindo direitos, deveres e penalidades
Busque soluções conjuntas

Fonte: Duzert; Susskind, 2004.

2.2.1 Preparação

A preparação é a etapa inicial e a mais importante de um processo de negociação. Uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação, permite que um negociador amplie, consideravelmente, as suas possibilidades de alcançar o que deseja na negociação, e que se apresente seguro, calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar se colocar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.

Para preparar uma negociação, deve-se, inicialmente, esclarecer os seus interesses e os da outra parte; deve-se considerar que um dos interesses será o de manter um efetivo relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s) que envolve estar apto para explicar os seus interesses para os demais negociadores, antecipando suas questões sobre por que você quer e o que você quer. É importante que sejam buscadas informações sobre perfil, características, interesses, posicionamento sobre o assunto a ser tratado e sobre as pessoas que participarão do processo, como um meio para mapear as possibilidades de negociação.

Identificados seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir das suas aspirações, buscando um melhor resultado que satisfaça seus interesses e até suas exigências mínimas, correspondendo ao que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas, deve-se examinar a BATNA, uma vez que é a melhor alternativa externa à mesa de negociação. Quanto melhor a BATNA, maior o poder que se tem em uma negociação.

Coloque-se sempre no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se estivesse no lugar da outra pessoa. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as aspirações e a BATNA dos negociadores envolvidos. Sua proposta causará um impacto sobre a percepção do outro, sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo. Para uma melhor preparação, busque:

– antecipar suas questões sobre por que você quer e o que você quer;

– pensar sobre o elenco de resultados possíveis, definindo qual o resultado mínimo aceitável;

– utilizar o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as aspirações e a BATNA dos parceiros de negociação.

As negociações não devem ser vistas como uma tentativa de resolver diferenças ou de se chegar a um consenso por meio de soluções do tipo “mínimo denominador comum”. Deve-se buscar resultados que maximizem os interesses das duas partes, à luz da abordagem dos ganhos mútuos, cujo resultado seja o melhor para todos.

Exemplo de preparação

Como definir uma estratégia?

Caso: uma negociação salarial com possibilidade de greve por dois dias, caso não se chegue a um acordo.

É importante que seja definida uma estratégia de negociação na fase de preparação.

Interesse da empresa: manter o aumento definido pelos índices da categoria.

Interesse dos funcionários: ter um percentual de aumento salarial superior ao índice da categoria.

Preparação:

A direção da empresa identificou algumas opções para oferecer aos funcionários, tais como: aumento de salário inferior ao desejado, mudança nos horários de trabalho, pagamento dos dias de greve, possibilidade de demissão ou da manutenção em seus postos de trabalho aos grevistas.

Os trabalhadores e os representantes sindicalistas contam com a mobilização e a disciplina dos grevistas para cumprir as orientações emanadas do sindicato. A ameaça de novos movimentos sociais alerta sobre o impacto da greve sobre os resultados financeiros da empresa, a possibilidade de arranhar a imagem da empresa para sociedade e para a mídia, e o impacto sobre os acionistas e a própria direção geral.

As partes deverão avaliar na preparação:

Os desafios e as estratégias dos negociadores (diretoria e sindicato) são diferentes. Se a direção definir pela manutenção do percentual já aprovado para o aumento do salário a qualquer custo, os representantes do sindicato não irão ganhar nada em insistir sobre o custo financeiro da greve para a empresa, por outro lado, poderão mobilizar a diretoria para a exposição negativa que a greve e a atitude intransigente da direção poderão acarretar para a empresa. Se o tempo é um fator importante para a empresa, os sindicalistas poderiam tentar obter mais poder ameaçando com uma greve de longo prazo.

Problema da preparação:

O problema aparece quando os negociadores ignoram quais são seus adversários e os verdadeiros desafios da discussão. Assim, torna-se muito relevante a necessidade da preparação para colher informações estratégicas para que as partes possam, cuidadosamente, dirimir os pontos sobre os quais o interlocutor parece ser intransigente.

Por que negociar?

Uma negociação exige tempo e energia. Na etapa de preparação é necessário perguntar qual o seu objetivo na negociação, verificar o porquê e para quê.

Podem existir diversos motivos para se negociar. Por exemplo, sabe-se que no Marrocos quando se negocia um produto, os vendedores desejam a todo custo barganhar, ou seja, eles veem a negociação como um jogo de prazer e de cumplicidade.

Negociar também pode ser um motivo da vida cotidiana. É normal discutir o preço de um carro ou negociar os juros de um empréstimo com seu banco. No entanto, é importante avaliar alternativas, perguntando-se sempre o porquê da negociação, ou se é, realmente, necessário negociar. No caso de um empréstimo bancário, deve-se perguntar a si mesmo se existe outra fonte de financiamento, como pedir empréstimo para algum parente ou até mesmo vender um objeto pessoal para não fazer um financiamento. No caso de uma negociação salarial, um aumento salarial seria a única fonte de interesse ou você estaria disposto a aceitar alguns benefícios indiretos? Fazendo essas perguntas, você será capaz de achar outras soluções, denominadas MAANA ou BATNA, que significa buscar a sua melhor alternativa para um acordo não negociado e também abrir novas perspectivas com o seu interlocutor para buscar proposições e opções para desbloquear um impasse.

Cada negociação é diferente da outra, os elementos e as pessoas que estão em jogo são diferentes. É importante ter um diagnóstico da negociação para que se possa dimensionar o tempo e definir quais elementos deverão ser priorizados nessa etapa de preparação.

– Interesses: o que está sendo negociado? O que eu desejo com essa negociação? O que a outra parte deseja?

– Opções: o que cada uma das partes poderia oferecer a outra parte? Qual o conjunto de oportunidades que as duas partes desejariam e o que poderia ser oferecido à outra parte sem prejulgamentos.

– Poder: qual o plano alternativo à negociação que cada uma das partes dispõe caso não alcance um acordo?

– Padrão: cada uma das partes é tratada com justiça? Os critérios utilizados são consistentes?

– Comunicação/Cognição: as partes estão prontas para ouvir atentamente uma à outra? As partes sabem falar de uma forma clara?

– Relacionamento: como negociar e preservar o relacionamento de longo prazo?

– Compromisso: depois de fechado o acordo, quais as ações para a execução do acordo?

– Contexto: em que ambiente e quais são os condicionantes que envolvem essa negociação?

– Conformidade legal: quais os aspectos legais que irão lastrear toda a negociação até a elaboração do contrato final?

– Tempo: qual o tempo que se dispõe para a negociação? Como utilizá-lo estrategicamente para a realização dos objetivos?

No Capítulo 3 serão analisados, mais detalhadamente, os elementos acima relacionados.

2.2.2 Criação de valor

Criar valor constitui a etapa da negociação em que prevalece o comportamento cooperativo. Criar valor significa buscar soluções que sejam vantajosas e permitam expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes; representa alcançar benefícios mútuos, melhorando as possibilidades em conjunto e evitando uma possível escalada de conflitos.

Mapear os interesses, realizar conversas exploratórias, alinhar as preferências, trabalhar o conhecimento para definir conjuntamente o problema e buscar perceber o que está por trás das palavras também fazem parte da criação de valor. Não existe resolução conjunta de um problema, se não existir uma definição comum do problema. Por exemplo, se houver uma negociação a respeito da venda e da entrega de toneladas de milho, deve haver entre as partes um alinhamento sobre o tipo de milho que está sendo tratado: milho em espiga ou em grãos, que, no caso do transporte, vai diferir significativamente.

Na maioria das negociações, o valor potencial das ações conjuntas não é óbvio desde o início, porém as diferenças entre os negociadores constituem a matéria-prima para a criação de valor, como interesses divididos, diferentes visões, ideologia ou normas de equidade. Para gerar opções de ganhos mútuos, é importante que as informações estejam disponíveis, que a comunicação seja clara, tenha criatividade, enfatizando a resolução conjunta de problemas. Além dessas, ainda se deve:

– explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invés de discutir as posições contra ou a favor, deve-se buscar informações para construir uma opção diferente que satisfaça a ambas as partes, a partir da capacidade de compreensão dos interesses que estão envolvidos na negociação;

– buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que você deseja. Tenho certeza de que só conseguirei alcançar meus interesses se permitir que a(s) outra(s) parte(s) esteja(m) informada(s) sobre quais são esses interesses (Dilema do Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as ideias que foram criadas; quanto maior o número de ideias, maior o número de oportunidades para se criar opções que poderão enriquecer o resultado de uma negociação.

Caso as partes tenham dificuldades em conversar – por força de uma questão difícil, ou por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas –, pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação (vide “Formas de negociação”, no Capítulo 4).

Em geral, os negociadores só têm acesso às suas próprias preferências. Como podem criar valor quando lhes falta o conhecimento das posições e preferências da outra parte?

2.2.2.1 Estratégias a serem utilizadas para a criação de valor:

1 Cultive confiança e compartilhe informações

Compartilhar com o outro negociador informações sobre suas preferências, especialmente os valores que você atribui às diferentes questões. As empresas devem desenvolver relacionamentos de confiança com base em afinidades, como uma subcultura semelhante ou anos de trabalho conjunto. Os benefícios de longo prazo são mais importantes que os ganhos isolados.

Deve-se definir uma regra de distribuição antes de compartilhar valor. Estabelecido o entendimento, pode-se compartilhar informações com segurança.

2 Faça perguntas

Caso não seja conveniente compartilhar informações, faça perguntas para compreender os interesses da outra parte tão bem quanto possível. A maioria das pessoas tende a considerar as negociações, primordialmente, uma oportunidade para influenciar/persuadir a outra parte; muitos falam mais do que ouvem.

3 Revele informações estrategicamente

Caso não seja conveniente compartilhar informações e seja difícil obter respostas às perguntas, revele informações estrategicamente. Só dê algumas informações suas, sem, entretanto, revelar a sua BATNA, pois essa informação ancorará o resultado final. Revele informações de menor importância, muito focadas nas trocas que se deseja fazer e com pouco significado.

4 Faça múltiplas ofertas simultaneamente

Não se deve colocar, de imediato, uma oferta na mesa, antes da coleta de informações. Se for colocado à mesa um conjunto de alternativas, estar-se-á oferecendo ao outro negociador a possibilidade de conhecer melhor nossa posição.

Ao fazer variadas ofertas, a empresa aparenta ser mais flexível e tem a oportunidade de coletar informações valiosas, permitindo que sejam identificadas novas oportunidades para trocas.

5 Busca por acordos e pós-acordos

Uma vez encontrado o acordo, os negociadores devem buscar uma terceira parte para ajudá-los a buscar um acordo com superioridade de Pareto, ou seja, buscar um acordo que seja melhor para as duas partes do que o acordo inicial. A vantagem de já ter alcançado um primeiro acordo distensiona a negociação permitindo que as partes possam, a partir de uma posição já garantida, buscar um resultado melhor.

Exemplo:

Considerando a distribuição de determinado espaço entre dois diferentes grupos. As propostas sempre recaem sobre a oportunidade de divisão em partes, de forma que o total seja igual a 100%, podendo ser 40% + 60%, ou 30% + 70%. Dependendo do negócio, “aumentar o bolo” significaria propor 40% + 80%, totalizando 120%. Pode-se considerar que os 20% excedentes se referem a recursos comuns às duas partes. Se a negociação fosse referida à divisão de uma área para lazer entre dois interessados, poder-se-ia considerar que, em vez de criar duas cantinas, poder-se-ia ter uma só cantina atendendo aos dois grupos interessados. Cada uma das áreas teria no seu projeto uma cantina que somadas totalizaria os 120%, com a interseção dos 20%.

2.2.3 Distribuição de valor

A distribuição de valor é a etapa crucial, pois é o momento em que, efetivamente, ocorre a negociação. É um momento assertivo e competitivo, em que a tensão aparece para justificar os valores. Nessa etapa as pessoas podem criticar e buscar justificativas sobre a primeira proposta ofertada – a âncora –, devem alinhar as percepções das alternativas para alcançar um acordo, efetivar compromissos, influenciar aspirações, adotando posições mais fortes e manipulando padrões de concessões. Com o domínio dessas táticas, uma parte poderá conseguir vantagens em influenciar a percepção da outra parte.

Quando existe confiança entre as partes, é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”. No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra (trade-off). Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contingencial.

O acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte em cumprir o acordo, definem-se condições que vinculem o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração ou ao cancelamento dos termos iniciais do acordo. Caso uma condição do acordo não seja cumprida, uma determinada condição se torna sem efeito.

Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de opções é a definição de critérios – princípios, objetivos ou padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, o objetivo não é definir o que é “certo ou errado”, e sim definir alguma opção que seja aceitável para ambas as partes e que seja razoável para a tomada de decisão.

Poderão existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambas violarem o acordo, ambas irão perder. Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos de não cumprimento do acordo.

Criar e distribuir valor são processos integrados em uma negociação. Cada parte, em uma negociação, tende a ter razão conforme segue: se uma parte está mais aberta, ela poderá tirar vantagem e conseguir uma parte maior e melhor do resultado. Por outro lado, se a outra parte está de olho grande, você poderá adotar uma posição mais defensiva para se proteger. Da mesma forma, a utilização de força impede a criação de valor, e a competitividade busca distribuir valor individualmente expulsando a cooperação, que busca criar valor em conjunto.

2.2.4 Implementação/Monitoramento

Essa etapa validará e acompanhará os acordos de forma que nenhuma das partes precise se preocupar com a violação dos resultados alcançados. Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os recursos de ambas são adequados, e se permitirão a implementação do acordo.

Caso seja definido no acordo que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se acordar também uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam apresentar medidas de variação. Deve-se prever também no acordo quais as iniciativas que deverão ser adotadas caso o acordo não alcance os resultados esperados por ambas as partes. Também estarão definidos os direitos e deveres de cada uma das partes.

A etapa de implementação, que acompanha os resultados acordados, deve servir para a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento, ambas as partes estarão bem; caso haja dificuldades, a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide “Formas de negociação”).

3 Os Elementos da negociação

São dez os elementos da negociação: contexto, interesses, opções, relacionamento, poder, comunicação, tempo, padrão, concessões/compromissos e conformidade legal. Esses elementos estarão presentes ao longo de todo o processo de negociação, em cada uma das etapas, conforme se pode observar no quadro a seguir.

Quadro 1

Relação entre os Elementos e as etapasde um processo de negociação

| Etapas do Processo de Negociação
| Preparação | Criação de Valor | Distribuição de Valor | Implementação/ Monitoramento
Elementos | Contexto | X |  |  |
Interesses | X | X |  |
Opções | X | X |  |
Relacionamento | X |  | X |
Poder |  |  | X | X
Comunicação | X | X | X | X
Tempo |  |  | X |
Padrão | X |  |  | X
Concessões e Compromissos |  |  | X | X
Conformidade Legal | X |  |  | X

Como esses elementos estão inseridos no processo de negociação? Vejamos.

Negociar pressupõe:

– ter um interesse que representa o motivo da negociação, o que se deseja;

– ter padrão para definir o critério a ser utilizado para defender a proposta;

– se relacionar para gerar confiança e identificar os interesses dos outros.

Para se obter o desejado em uma negociação, deve-se:

– definir alternativas que poderão ser adotadas quando a negociação não alcançar um resultado satisfatório. Quanto melhor a alternativa maior o poder;

– criar opções para gerar novas oportunidades que agreguem valor e complementem a negociação.

Para a conclusão dos acordos/decisões resultantes da negociação:

– definem-se os compromissos a serem cumpridos por ambas as partes;

– verifica-se o contexto que representa o ambiente dentro do qual a negociação está se desenvolvendo.

No processo de negociação, deve-se:

– ser o mais transparente possível para criar ganhos mútuos;

– manter informações confidenciais quando for estratégico e saber ouvir (elemento comunicação/cognição);

– utilizar o tempo estrategicamente a seu favor, acelerando ou ganhando tempo;

– manter o princípio da conformidade legal que embasa os acordos que tenham base legal, de forma que os resultados não sejam contestados.

3.1 Contexto

O contexto representa os ambientes interno e externo onde se desenvolve a negociação. Refere-se à identificação dos cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso, comercial, entre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo, facilitando e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observação com relação aos agentes envolvidos, às suas inter-relações e dependências.

Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial, pois em qualquer etapa o negociador estará com um diagnóstico (“fotografia”) de todo ambiente disponível para alimentar as reflexões e facilitar a identificação de opções.

São levados em consideração os diversos fatores externos que influenciam as quatro fases da negociação.

É fundamental que a análise de contexto seja realizada na etapa de preparação, tendo em vista que essas reflexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens.

Quando se trata de negociações entre países, principalmente quando se trata de estreitamento de laços comerciais de caráter governamental, é importante que aspectos relativos à estabilidade política sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como no caso da soja e da carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais, público demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra parte.

3.2 Interesses

Interesses são as preocupações, os desejos, necessidades, receios, esperanças e temores motivadores das posições das partes. São valores subjacentes às posições e constituem as razões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências que são negociadas.

O problema básico de uma negociação não está no conflito de posições, mas sim no conflito entre as necessidades, os desejos, interesses e temores de cada um dos lados.

É natural que as partes presumam que uma oposição à posição leve a uma oposição aos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses de ambos os lados pode desvendar a existência de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que de interesses antagônicos.

Para melhor preparar uma negociação, cada uma das partes deverá formular, minimamente, as seguintes questões:

– Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses.

– Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes.

– Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?

– Existem stakeholders¹ envolvidos?

– Quais interesses devem nos preocupar, que interesses são compartilhados, que interesses são diferentes e quais os interesses conflitantes?

– O que você busca atingir nesta negociação?

Essas questões servirão para identificar os interesses de cada uma das partes para melhor compreensão das diferenças e identificação das semelhanças que poderão ser utilizadas a favor da satisfação dos interesses que conduzirá a um acordo durável.

Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder às seguintes ações específicas:

– concentrar-se nos interesses, e não nas posições;

– comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade);

– perguntar sobre os interesses deles.

Todos os negociadores são motivados por interesses que são diferentes das posições. Quando a posição se torna o foco das negociações, os negociadores tendem a se desviar de seus reais interesses, dificultando, sobremaneira, alcançar um acordo mutuamente aceitável. Deve-se pensar nos interesses da outra parte. Não se deve estar limitado às posições, pois a tendência, neste caso, é manter o jogo perverso do win-lose, é manter-se competitivo. Deve-se também, uma vez definidos os interesses, transformá-los em opções que levarão em consideração o grau de importância de cada um deles. Separar quais os interesses e opções que são fundamentais daqueles que são menos relevantes permitirá, quando da distribuição de valor, ofertar opções para cada um dos negociadores de forma estratégica, em atendimento à já discutida questão do Dilema do Negociador.

3.3 Opções

Opções são possíveis oportunidades, acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer a ambos os lados. São também maneiras e formas de utilizar os diferentes interesses para criar valor, que constitui a segunda etapa no processo de negociação.

Para buscar opções criativas, portanto, é preciso:

– separar o ato de criar opções do ato de julgá-las;

– ampliar as opções a serem apresentadas, o que agregará mais valor às possíveis respostas;

– buscar benefícios mútuos;

– inventar meios de facilitar as decisões do outro²;

– criar economias de escala, caso as partes compartilhem capacitações e recursos semelhantes;

– combinar capacitações e recursos diferentes para criar algo que nenhuma das partes conseguiria sozinha;

– levar em conta opções para benefícios mútuos em todas as situações, ao contrário do benefício isolado ou independente.³

Os obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções são:

– o julgamento prematuro (racionalidade limitada);

– a busca de uma resposta única;

– a pressuposição de um bolo fixo;

– pensar que “resolver o problema deles é problema deles, e não nosso”.

Para que se possam identificar as diversas opções, colocam-se as seguintes questões:

– Quais os modos criativos que possibilitariam harmonizar os interesses?

– Que coisas eles valorizam e o que eles não valorizam? Pode-se oferecer uma nova escolha?

– Como podemos fazer para ganharmos mais em conjunto?

– Que outras ideias poderiam ser buscadas?

– Se as partes trabalhassem juntas, que ideias permitiriam melhorar a negociação para as duas partes?

– De que maneira se pode lidar com esse problema?

Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor entre muitas opções, ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante e que ofereça um discurso vencedor para ambas as partes.

Esse bom resultado dependerá de ações específicas, a saber:

– separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da criação de opções;

– criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opções possíveis a um acordo.

3.4 Relacionamento

Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro e fora da negociação.

É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes, a preservação e a manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo.

Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilitam a troca de informações, a identificação de interesses, as criações de valor, de opções e de alternativas.

Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais intensas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes.

Para identificar as questões relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as seguintes perguntas:

– A relação envolve afeto?

– Quais valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve aprovação mútua?

– Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse?

– O que se pode fazer para reduzir a diferença (gap) no relacionamento com o mínimo custo e risco?

– Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e relacionamento? Como cada uma das partes vê o relacionamento? Deve-se separar as pessoas dos problemas?

– Você sente que o processo utilizado faz sentido?

– Fizemos algo ofensivo e/ou insultante?

– Deveríamos, nós, resolver essa questão?

– Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo?

Em resposta às questões anteriores, deve-se adotar como ação específica o respeito pelo outro, que é incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento separadamente, cada um por seus méritos, e pense sobre o discurso vencedor da outra parte.

Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferenças, durante e após a negociação.

Relacionar-se com outra(s) pessoa(s) é saber lidar e respeitar as diferenças. As diferenças são ricas, ajudam-nos a criar valor, ajudam-nos a ter novas percepções, a compreender as coisas por outros enfoques, também verdadeiros, que nos fazem mais abertos e com maiores chances de alcançar os resultados.

O não reconhecimento de que existem diferenças entre as partes promove grandes mal-entendidos, pois não se deve pressupor que todos possam negociar e pensar exatamente igual.

Gostar de alguém facilita a negociação quando os negociadores têm uma tolerância maior com as diferenças. Poucas pessoas se surpreendem em ouvir um sim ao pedido de alguém de quem gostamos. O gostar de outra pessoa pode receber influências.

Vejamos um exemplo:

Um antigo burocrata que servira nas casas do Capitólio, em conversa com Barack Obama sobre a diferença das atmosferas atuais e antigas do Capitólio: “Nós podíamos debater certos assuntos como cães e gatos. Muitos de nós tínhamos histórias de vida, condição social e filosofia política diferentes. Mas na guerra tínhamos algo em comum. Essa experiência em comum desenvolveu um senso de confiança e respeito. Isso nos ajudava a conviver com as diferenças e a fazer com que as coisas fossem colocadas em prática”. (Obama, Barack. A audácia da esperança. São Paulo: Larousse do Brasil, 2007)

– Atração física: há um consenso de que as pessoas bonitas conseguem ser mais persuasivas, tanto em obter o que o cliente deseja (aceitam melhor) como para modificar as atitudes das pessoas.

– Similaridade: dá-se preferência às pessoas que têm maior identidade conosco. É mais fácil aceitar o argumento deles do que aceitar os argumentos de pessoas muito diferentes de nós.

– Elogio: elogiar o outro promove um “quebra-gelo” ou minimiza as dificuldades em um processo de negociação.

– Associação: trazer a outra parte para cooperar no processo significa comprometê-la no processo.

3.4.1 Perfis dos negociadores⁴

Os negociadores têm perfis que se distinguem em função da sua personalidade e também do papel que desempenham no momento da negociação.

O modelo ou Instrumento Thomas-Kilmann, inspirado no trabalho de Blake e Mouton (1976, p. 10), atende bem, uma vez que identifica comportamentos contraditórios sob diferentes circunstâncias que servem de ponto de partida para a identificação de tendências impulsivas ou intuitivas de um negociador, que podem e devem ser aperfeiçoadas.

Em 1964, Blake e Mouton (1976, p. 5-16) apresentaram a pesquisa dedicada ao estudo da eficácia do gerente no contexto organizacional. A pesquisa evidenciou, no momento, que as empresas de modo geral ou eram orientadas para a produção, visando a resultados, ou eram orientadas para pessoas.

Em 1976, Thomas e Kilmann, baseados no trabalho dos predecessores mencionados acima, aplicaram o mesmo conceito ao binômio: desejo de satisfazer a seus próprios interesses versus desejo de satisfazer aos interesses alheios.

Gráfico 1

Satisfação dos Desejos Pessoais e de Terceiros

Fonte: Adaptado de THOMAS, K. e THOMAS, G. F., 2002, p. 5.

O modelo Thomas-Kilmann estabeleceu cinco comportamentos como resultado da combinação das dimensões: o desejo de satisfazer os interesses do outro, com uma escala que vai do não cooperativo até ser cooperativo, no eixo das abcissas; e o desejo de satisfazer seus próprios interesses, que considera uma escala que vai do não assertivo até ser assertivo, no eixo das ordenadas. A análise dos perfis segue abaixo:

– Posição 1 – não cooperativo, não assertivo: é o indivíduo que não está interessado na sua própria imposição nem na imposição do outro. Apresenta um comportamento denominado “desvio”, uma vez que evita o confronto e se afasta, tão logo é possível;

– Posição 2 – cooperativo, não assertivo: é o indivíduo bastante cooperativo, uma vez que abre mão de seus interesses em favor dos interesses do outro. Denomima-se comportamento “acomodador”;

– Posição 3 – média orientação cooperativa e assertivo: é o indivíduo medianamente cooperativo e assertivo. É equilibrado, mas pode fazer concessões se receber algo em troca, sacrifica-se parcialmente, barganha o tempo todo. “Compromisso” reflete o seu perfil;

– Posição 4 – não cooperativo e assertivo: é o indivíduo predominantemente competitivo. Seus interesses vêm acima de tudo, pouco se importando com os interesses alheios;

– Posição 5 – cooperativo e assertivo: o indivíduo deseja satisfazer em alto grau os interesses dos outros, bem como deseja, na mesma intensidade, que sejam satisfeitos seus próprios desejos. É o chamado colaborador.

3.4.2 Aspectos culturais

As diferenças culturais podem dificultar o processo de negociação. A atitude de uma pessoa pode significar a falta de confiança para uma pessoa de outra cultura. Uma série de mal-entendidos acontecem entre indivíduos de culturas diferentes, mas culturas podem estar ligadas à nacionalidade, vivência, formação profissional, e a outros.

A demora para uma decisão na China pode parecer para um norte-americano uma forma de pressão, enquanto que, para o chinês, a tomada de decisão envolve muitas instâncias cujas definições são conseguidas no médio e longo prazos.

Para o japonês, responder prontamente a uma proposta tem um significado de indelicadeza e descortesia porque significaria não ter dado a ela toda a consideração que merece. Os norte-americanos interpretam essa demora como uma insatisfação da parte dos japoneses, e a necessidade de que a proposta seja melhorada.

Para os mexicanos, anotar o resultado de uma negociação para ter certeza de que não há nenhuma dúvida entre as partes, nenhum mal-entendido, é sinal de desconfiança. Para o mexicano, basta um aperto de mãos para indicar a sua posição a respeito da negociação.⁵

Exemplo⁶:

A cultura pode influenciar a forma como as pessoas percebem e se utilizam de certos elementos-chave em um processo de negociação. Cultura é a forma como a sociedade transmite padrões de comportamento, normas, crenças, valores para uma dada comunidade. A cultura deve ser vista como uma liguagem “silenciosa” que as partes necessitam e que complementam a linguagem falada.

O conhecimento das diversas culturas ajudam aos negociadores a melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros, como também encontrar atalhos para superar as diferentes culturas.

Salacuse desenvolveu uma pesquisa, durante quatro anos, em diferentes países (Espanha, França, Brasil, Japão, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigéria, Argentina, China, México e Índia) e também distinguiu as profissões dos entrevistados. Foram pesquisadas cerca de 370 pessoas e analisados os seguintes fatores:

Fatores da Negociação | Características – Escala
1. Metas Negociadas | 1. Contratuais Relacionamento
2. Atitudes | 2. Win-Lose Win-Win
3. Estilos Pessoais | 3. Formal Informal
4. Comunicação | 4. Direta Indireta
5. Percepção do Tempo | 5. Alta Baixa
6. Emoções | 6. Alta Baixa
7. Forma de Acordo | 7. Específico Geral
8. Construção de Consenso | 8. Bottom-up Top-down
9. Organização da Equipe | 9. Um Líder Consenso
10. Disposição ao Risco | 10. Alto Baixo

Alguns resultados de destaque:

– os espanhóis e os advogados são mais contratualistas;

– os japoneses e diplomatas buscam resultados ganha--ganha, enquanto os espanhóis e brasileiros são mais competitivos;

– os brasileiros são os mais emocionais, enquanto os alemães pesquisados demonstraram ser os menos emocionais; e

– os franceses trabalham mais por consenso, enquanto os brasileiros buscam uma liderança para orientar as decisões.

O resultado da pesquisa na íntegra pode ser encontrado no trabalho Ten ways that culture affects negotiating style: some surveys, referenciado na NR6, da página 56.

3.5 Poder

O poder em uma negociação está associado às alternativas disponíveis de cada um dos negociadores disponíveis a serem recorridas, caso a negociação não alcance um acordo satisfatório.

Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociação com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra. A melhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA ou BATNA⁷ – é o custo de ação decorrente de um eventual não acordo. Uma boa BATNA constitui poder, pois oferece ao negociador uma grande flexibilidade, permite mais liberdade para a inovação e inibe o negociador a aceitar um acordo desfavorável, ou um acordo que não atenda a seus melhores interesses.

O processo de decisão sobre revelar ou não a BATNA para a outra parte dependerá do poder da BATNA. Se um negociador tiver uma BATNA forte, ele pode beneficiar-se ao divulgá-la, impedindo que as outras partes ajam como se outra alternativa viável à negociação não existisse. Entretanto, se um negociador tiver uma BATNA fraca, seria, então, melhor não divulgá-la, especialmente se a outra parte indicasse que estaria superestimando sua própria BATNA, como se isso pudesse provar ser um bônus que não deve ser desvendado com a sua divulgação⁸.

Como compreender as alternativas?

– Pensar em todas as alternativas existentes para um acordo negociado. Enumere seus interesses e identifique o que poderia satisfazer à outra parte fora da negociação. Pondere todos os prós e contras de todas as possíveis alternativas.

– Selecione a melhor alternativa e busque definir algumas iniciativas que poderiam melhorá-la antes de entrar em uma negociação.

– Determine a melhor alternativa da outra parte e pergunte-se, de forma legítima, se é possível, por meio de argumentos, piorar a melhor alternativa deles⁹.

Não se deve entrar em uma negociação sem saber o que poderá ser feito caso não se chegue a um acordo. O objetivo de uma negociação é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a BATNA.

Nas negociações empresariais é muito comum as partes utilizarem, estrategicamente, táticas de poder para auferir melhores condições nas negociações. Nas negociações de varejo, é muito comum ver táticas de desprezo e de valorização das BATNAs. Seguem alguns exemplos, dentre vários:

– Tática da negociação por etapas: refere-se ao processo de negociar múltiplos aspectos na ordem mais favorável, assegurando o compromisso quanto a um determinado ponto antes de passar para um próximo.

– Tática não negociável: proceder a exclusão de itens da pauta de negociação. Tática para evitar discussão sobre determinados assuntos e para estabelecer pré-condições.

– Tática de usar uma pergunta como resposta: utilizada para mudar o foco da negociação evitando que uma das partes se posicione, devolvendo a discussão para quem primeiro perguntou.

Exemplo:

Tomemos como exemplo a negociação para se alugar um apartamento. Um proprietário tem um poder de escolha superior ao do locatário em potencial, quando a demanda por imóveis for superior à oferta. A ameaça ao futuro inquilino é ele ter de buscar um outro apartamento. Nesse caso, o proprietário tem opções de escolha (outros potenciais inquilinos) – que constituem sua BATNA. A BATNA do proprietário oferece a possibilidade de ele sair da negociação sem ter de ceder.

Que outros tipos de poder, além da BATNA, um negociador tem ao seu alcance para influenciar uma negociação?

Poder da reciprocidade: retribuir um gesto, uma gentileza, traz vantagem à pessoa que lhe ofereceu uma oportunidade inicial. Uma pessoa busca devolver em uma base equitativa o que recebeu de uma outra pessoa, desde que o oferecimento tenha sido legítimo. Se uma pessoa nos faz um favor, sentimo-nos na obrigação de retribuir o favor. Dessa forma, como poderemos utilizar esse princípio a nosso favor? Quem primeiro oferecer a oportunidade deve ser o primeiro a oferecer o benefício. Podemos prover um futuro cliente com algo que poderá criar valor, assim esse futuro cliente se sentirá na obrigação de retribuir esse valor adicionado. Essa interação leva o cliente a querer realizar um negócio com quem ofereceu para ele algum valor, deixando de lado os concorrentes.

Poder de coalizão: existe quando se tem uma assimetria de poder. Os mais fracos se aliam contra um mais forte. Esse poder também está relacionado com o elemento relacionamento – capacidade de envolver a outra parte. O envolvimento da outra parte é uma etapa fundamental do processo de negociação e constitui-se de uma ação cooperativa. Por exemplo, em uma negociação para a liberação de uma licença para a construção de um porto de escoamento da produção de uma siderúrgica, que envolve ambientalistas, sociedade civil, associação de indústrias e de pescadores, igreja e prefeitura, podem ser realizadas alianças cooperativas entre os ambientalistas, a sociedade civil e a associação dos pescadores para inibir uma atitude mais drástica da outra parte.

Poder de ameaça: associar o resultado pretendido em uma negociação com a interrupção de uma ação necessária atual. A sociedade atual tende a aceitar pedidos de uma autoridade. O poder dessa tendência em submeter, legitimar autoridades, advém de práticas de socialização criadas para incutir nas pessoas a consciência de que a obediência é o comportamento correto. Essa conformidade também permite legitimar a autoridade como pessoas que detêm poder, conhecimento e sabedoria.

Antes mesmo de chegar ao uso da força, durante o diálogo entre as partes, encontra-se o uso da ameaça como instrumento intimidador. Entretanto, o negociador, ou a parte que inicia a ameaça durante um processo negocial, deve atentar para três importantes aspectos:

– A ameaça não pode ser absurda o bastante, tornando-a pouco crível, pois não alcançará seu objetivo e não intimidará o adversário.

– A ameaça não deve ser tola ou superficial, pois não oferecerá risco algum, ou não será capaz de demonstrar as piores consequências a serem assumidas, caso a outra parte tome uma decisão contrária à desejada.

– A ameaça não pode ser distante demais da sua capacidade de cumpri-la, pois caso a outra parte opte por chegar ao ponto extremo, você ficará desmoralizado e sem força para negociar posteriormente, caso tenha de recuar e não possa realizar o que havia prometido.

Exemplo:

Em uma conversa informal, uma autoridade do Departamento de Estado comunicou a um diplomata brasileiro em Washington que o governo de George Bush decidiu vetar a venda de aviões da Embraer para a Venezuela.

A Embraer está proibida de vender aviões militares para o presidente Hugo Chavez.

Já estava definida a negociação de um contrato de US$ 470 milhões a ser anunciado em fevereiro de 2006, no qual o governo venezuelano compraria 12 aviões AMX-T (última geração da família Tucano), ao custo de US$ 300 milhões, e 24 patrulheiros Super Tucano, por US$ 170 milhões.

O emissário de Bush fez ainda uma ameaça velada. Caso o governo brasileiro não forçasse a Embraer a desistir do negócio, o Departamento de Defesa obrigaria as empresas americanas a interromper o fornecimento de componentes para os aviões da Embraer, inclusive civis. A Embraer utiliza tecnologia americana em seus aviões.

O que confere ao governo americano poder de veto em um negócio entre dois países soberanos é, por um lado, a questão tecnológica, pois vários itens importantes da aeronave são produzidos por empresas americanas, que impõem restrições à transferência de tecnologia. [Revista Istoé Dinheiro 8 jan. 2006. O pouso forçado da Embraer. Como o governo americano proibiu a empresa brasileira de vender 36 aviões para a Venezuela, num negócio de US$ 470 milhões. Reportagem de Hugo Studart e Leonardo Attuch, com reportagem de Elaine Cotta.]

Poder de arbitragem: o poder de lei e o poder de força assumem o processo de negociação no lugar das partes. As partes perdem o poder de interferir no processo, e a decisão final é tomada por terceiros que não estavam envolvidos no processo de negociação. Por exemplo, em uma negociação sobre uma questão em que se esgota a possibilidade de entendimento com uma outra parte, busca-se a solução da questão com o auxílio de um árbitro ou um juiz que deliberará sobre o assunto.

Poder de influência: representado pela capacidade de persuasão, que implica ter argumentações consistentes. A inconsistência é compreendida como um indesejado traço da personalidade enquanto que um alto grau de consistência está associado a uma força pessoal e intelectual, própria das pessoas racionais, lógicas, estáveis e honestas. No exemplo da compra de um imóvel, o conhecimento das transações recentes no bairro ou na cidade será muito útil para negociar de forma mais eficiente e consistente.

Poder de alavancagem: associado ao custo do não acordo. Os resultados de uma negociação são determinados, em parte, pelo balanço de poder percebido pelas partes. Poder pode ser uma função da escassez. Quanto mais escasso for o recurso negociado, maior poder terá o negociador que detiver o bem ou serviço, e mais caro será o produto ou serviço. As pessoas dão mais valor às oportunidades quando elas são escassas. Os indivíduos aparentam estar mais motivados quando perdem algo do que quando ganham algo com valor conhecido. A ameaça de uma perda potencial tem um papel significativo na tomada de decisão, principalmente em condições de risco e incerteza. Quando as coisas se tornam menos acessíveis, nós perdemos liberdade. A reação psíquica para a perda da liberdade é desejar muito mais do que se desejava anteriormente.

Estudos sugerem que limitar o acesso à informação faz com que as pessoas passem a desejar muito a informação, além de ficarem mais favoráveis a ela. Uma informação limitada é mais persuasiva e aparenta ser mais surpreendente. Por exemplo, quando uma mensagem é recebida, ela influencia mais se for percebida como uma informação exclusiva.

3.5.1 Poder e confiança

Uma pesquisa realizada por Dapiran e Hogarth-Scott¹⁰ demonstrou que a base do poder passou da coerção para o conhecimento técnico ou expertise. A recompensa e a coerção constituem a base do poder tradicional, geram conflitos, estão associadas à influência de uma parte sobre a outra e colocam uma das partes em situação de refém, com sentimentos negativos, conduzindo-a a um comportamento “obediente”. Quando o nível de conflito é alto, o mais factível é que a parte prefira render-se e até abandonar o relacionamento, se for possível.

O apoio no conhecimento proporciona uma redução dos sentimentos negativos associados à coerção. O conhecimento está associado à cooperação e aos sentimentos positivos, o que gera confiança, que é considerada uma outra forma de gerar poder.

Figura 1

Fonte: DAPIRAN, P.; HOGARTH-SCOTT, S. A nova forma de poder. HSM Management, 55, mar./abr. 2006.

Combinando os dois modelos, representados na figura acima, pode-se depreender que o uso do poder “referente/especialista” promove um comportamento cooperativo. O modelo aqui sugerido mostra os vínculos entre poder, cooperação e confiança, muito mais produtivos do que os do poder por recompensa e coerção, que terminam em ruptura.

3.6 Cognição/Comunicação

A cognição/comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam informações entre si, que devem ser claras e eficientes. Uma negociação está estreitamente associada à forma de comunicação.

Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação:

– a eficiência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados; e

– o nível de relacionamento e compreensão entre as partes.

Para um melhor posicionamento do negociador, é importante que ele compreenda o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociação será conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio de formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação. É possível estabelecer regras e padrões para a comunicação quando é percebido um alto grau de animosidade entre as partes, até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informações. Sem comunicação, não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al., 1994, p. 50).

Para ser eficaz, a comunicação precisa ser livre de distorção e sem qualquer custo para os falantes. A comunicação, ao mesmo tempo que facilita a realização de contratos, também abre espaço para a realização de coalizões, ameaças e blefes que perturbam o desenvolvimento da negociação. Quando não há possibilidade de comunicação, como nos jogos não cooperativos, ocorrem situações em que prevalece uma sinalização entre as partes, com base no conhecimento comum partilhado pela cultura, pelo convívio social ou capacidade cognitiva dos negociadores (efeito “telepatia”)¹¹. “Jogar conversa fora” (do inglês cheap talk) é um recurso que deve ser utilizado quando a comunicação entre os negociadores é plena, sem mediadores e compromissos vinculantes anteriores. Nesse tipo de conversação, os negociadores simplesmente falam, embora não confiem na verdade do que é contado nem na palavra de quem fala. Essa conversa não modifica diretamente a negociação, mas as respostas dos ouvintes ao que foi dito podem gerar confiança e crença que motivem os jogadores à cooperação.

Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores brasileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociação, que não só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta como também deverá interpretar a linguagem não falada, transmitindo o significado da comunicação indireta.

As mensagens contêm fatos (estes são inquestionáveis), opiniões (deve-se evitar discuti-las), sentimentos (que devem ser levados em consideração) e negociação não verbalizada (deve-se aprender com ela e ganhar inteligência pois pode constituir-se uma fonte de mal-entendidos).

Associadas à comunicação, devem-se observar as seguintes questões:

– Estamos ouvindo ativamente os outros?

– Entendemos as percepções deles?

– Como fazê-los entender as nossas percepções?

– O que queremos aprender com eles?

– Como podemos escutar/ouvir melhor?

– O que queremos comunicar?

– O que será persuasivo para eles?

– Como construir mensagens sem ambiguidades?

– Qual a nossa agenda e o plano para negociações? Como começaremos?

– Como lidar com desentendimentos?

– Se eu entendi, você disse…

– O que você me ouviu dizer?

– O que os outros nos escutam falando sobre isso?

– Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso?

– Você se importaria de me descrever seu pensamento passo a passo?

Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, deve-se ouvir antes de mostrar o que se ouviu, o que se entendeu, antes de expor o raciocínio e, principalmente, deve-se ouvir antes de quaisquer conclusões. Sempre se deve falar por si mesmo e não se deve falar pelo outro. Em uma negociação, a comunicação é a arte e a ciência de escutar e falar de maneira eficaz.

Parte da nossa comunicação deriva da linguagem corporal, das expressões faciais e da qualidade da voz, expressões estas que influenciam uma negociação. Não falamos somente com as palavras, tem de se ter cuidado para escolhê-las bem. Roger Fisher, professor de Harvard, certa vez comentou que sentar-se lado a lado para negociar é muito melhor do que sentar-se de frente. Este deve ser o novo enfoque de negociação, em que a cooperação é maior nesse momento¹².

Comunicação também está associada a um comportamento mímico, à empatia e ao entusiasmo, principalmente em um contexto de incerteza. Especular é se projetar no pensamento do outro, por meio de movimentos identificatórios, como em um processo de imitação generalizado. Quando a especulação for levada à extremos, pode ocorrer o efeito manada, contagiante, beirando a irracionalidade, no sentido de pânico, em muitas das vezes. Pode-se observar esse efeito nos movimentos especulatórios das bolsas de valores, com a alta de preços ou a venda sob pânico.

Thomas Schelling¹³, em seu livro A estratégia do conflito (1960), associa o conflito à falta de comunicação. Ele introduz o conceito de ponto focal (Schelling Point) representado como a “expectativa de cada pessoa sobre o que o outro espera dele à espera de ser esperado que fazer.” Schelling ilustrou o conceito com o seguinte problema: Amanhã você tem de encontrar uma pessoa que você não conhece em NYC. Schelling colocou essa questão a um grupo de alunos, e encontrou como resposta mais comum “ao meio-dia no guichê de informações da Grand Central Station”. Não há nada que indique a “Grand Central Station” como um local de maior retorno, mas a sua tradição como ponto de encontro em NYC levanta a sua visibilidade e, por conseguinte, a torna um “Schelling Point”.

Questões associadas à comunicação que interferem em uma negociação:

– Estamos ouvindo atentamente?

– Como podemos ouvir melhor?

– Entendemos as percepções deles?

– Como fazê-los entender as nossas percepções?

– O que queremos aprender com eles?

– Quais os pontos que queremos comunicar?

– O que será persuasivo para eles?

– Como construir mensagens sem ambiguidades?¹⁴

Ameaças e promessas

Ameaças e promessas constituem ações ou compromissos que os negociadores poderiam dispor para obter ou restringir suas escolhas no futuro, de forma que não possam mais voltar atrás, sob pena da perda de credibilidade. Para Nash¹⁵, quando alguém ameaça o outro por não ter sido atendido conforme sua exigência, então o ameaçador será obrigado a agir no sentido que havia proposto, mesmo que não o desejasse fazer, se estivesse blefando. Para que a comunicação da ameaça surta efeito, é necessário que o ameaçado perceba que a ameaça é para valer, e não uma mentira. A troca de ameaças em uma negociação visa promover a dissuasão entre as partes.

3.7 Tempo

O elemento tempo, utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o desenvolvimento das negociações.

O tempo em uma negociação apresenta grande valor, percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista dos interesses e da satisfação como um todo. O tempo poderá ser uma fonte de poder se uma das partes for sensível a um prazo determinado e se a outra tiver total flexibilidade de tempo. Por exemplo, um pai de família que deve fazer uma mudança por razões profissionais muitas vezes terá cuidado em procurar, na nova cidade, um apartamento antes do início das aulas. À proporção que o tempo vai se esgotando, ele terá menos facilidade em negociar um aluguel ou um preço, na medida em que a data do início das aulas for se aproximando.

Conforme apresentado por Fisher et al. (1994, p. 24), “Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendido para descobrir se o acordo é ou não possível”.

Pode-se verificar que nas relações Brasil-China, os brasileiros caracterizam-se por ter uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e que visa a resultados rápidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, com realizar um estudo prévio do caso negociado para buscar adquirir confiança. Portanto, os brasileiros devem se preparar para despender mais tempo nas etapas de preparação e criação de valor, analisando interesses e desenvolvendo opções.

Questões que devem ser perguntadas pelas partes com o objetivo de dimensionar o planejamento e desenvolvimento das negociações:

– Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar?

– O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível da outra parte?

– A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? Ou poderia inviabilizar o melhor resultado de uma negociação?

Um bom resultado pode ser alcançado observando-se:

– contratos contingenciais vinculando uma ação a uma outra ação;

– avaliação da produtividade das negociações, o que representa tempo e dinheiro;

– a demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto¹⁶;

– a percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes dispõem de diferentes tempos.

A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado de comum acordo. Quanto mais próximo se está do deadline, maiores são os riscos que se apresentam sob a forma de atritos, pânico e impressão negativa. Quanto menor o prazo, menores são os ganhos mútuos, porém maior a produtividade em um esforço para a conclusão da questão e maiores as chances de geração de opções.

Pode-se também utilizar o tempo em ciclos, conciliando momentos críticos de tensão e término de prazos com momentos de distensão com a realização de brainstormings, por exemplo. Uma forma para desbloquear o tempo é construir contratos contingenciais, em que a execução de uma nova etapa depende da conclusão de uma etapa anterior.

Exemplo:

Uma empresa de construções cujo trabalho envolve múltiplos participantes, dentre clientes e fornecedores, solicitou o apoio do PNC – Programa de Negociações Complexas – para a elaboração de contratos em que o tempo era um elemento fundamental, pois o atraso na entrega de serviços e equipamentos poderia trazer riscos ao negócio, inclusive com graves prejuízos financeiros. Uma das sugestões foi a criação de cláusulas contingenciais, quando são amarradas condições para cada etapa da execução do contrato.

3.8 Padrão

Padrão refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada. Envolvendo conceitos de justiça e equidade, os assuntos em discussão serão avaliados e critérios equitativos devem ser utilizados para a análise dos acordos. Alguns instrumentos, como princípios, regulamentos, políticas e leis, poderão ser utilizados como balizadores e suportes para a avaliação.

Dixit e Nalebuff (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso. Por trás desses mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dos retornos do jogo. A ideia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fim seja vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em uma garantia, que podem ser garantidos por meio do estabelecimento de uma reputação e de contratos. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir.

O segundo princípio refere-se a uma modificação do jogo de modo a inibir o desvio a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas, dependendo da situação: cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e deixar o resultado ao acaso.

O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso. Uma equipe pode alcançar maior credibilidade do que apenas um indivíduo, para isso construa credibilidade através do trabalho em equipe. É possível também contratar outras pessoas para agirem em seu nome, assim empregue agentes negociadores com poderes delegados.

O negociador deve se preocupar com a conformidade legal e a legitimidade, buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio será desenvolvido.

A comunicação é também como um processo de cognição para o aprendizado conjunto, que pode ser adquirido na etapa de preparação com a busca conjunta de dados. Na etapa de criação de valor, é fundamental que sejam realizadas muitas perguntas para dirimir todas as dúvidas a respeito dos conceitos compreendidos por ambas as partes. A partir dessas informações, pode-se realizar uma proposta de valor – distribuição de valor – sob medida, posicionando-se como se a questão fosse ímpar. É importante se apresentar com neutralidade, boa-fé e com uma percepção crível da realidade em face das questões. No caso de ser representado por outra pessoa na reunião, é fundamental apresentar legitimidade e poder de falar em nome do outro.

Devem-se considerar para a avaliação as seguintes questões:

– São utilizados critérios objetivos e persuasivos?

– Os atores estão abertos à persuasão? Identificar os temores e buscar soluções de como lidar com eles.

– Que padrões aplicaria um juiz/árbitro?

– O que “DEVE” dirigir um acordo?

– O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas?

– Por que você acha que devemos fazer isso?

– Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto?

– Se você fosse eu, como justificaria isso para os outros?

– De onde vêm estes números?

Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentirem roubadas, tratadas injustamente, e mantiverem sua credibilidade sempre protegida. Os resultados dependerão de ações específicas com critérios objetivos para:

– persuadi-los de que são tratados com justiça;

– proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder à pressões.

Quais são os padrões externos e precedentes que poderiam convencer um de nós ou a ambos de que um acordo proposto é justo?

Uma vez que os interesses em uma negociação (a própria razão de ser da negociação) são, inevitavelmente, conflitantes, é necessário que se tenha bons argumentos para entrar em uma negociação. É mais persuasivo ter argumentos justos do que ser teimoso. Resultados justos são decorrentes de padrões externos de justiça. Esses padrões externos dão legitimidade ao processo e evitam a queda-de-braço entre as partes. Quando se têm critérios e padrões, será muito mais fácil garantir que o acordo seja cumprido.

Como proceder em uma negociação

– Depois de enumerar os principais assuntos em jogo, defina os possíveis padrões relacionados a cada um deles e pesquise as informações que servirão de base para a negociação.

– Analise os critérios que foram identificados e experimente o teste da reciprocidade, analisando se é adequado aplicar os padrões de comportamento utilizados pela outra parte quando ela se encontra em uma situação semelhante à sua.

– Os argumentos utilizados devem ser explicados àqueles que eles representam¹⁷.

3.9 Concessões/Compromissos

Compromissos são declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no futuro.

Dixit e Nalebuff (1994) acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenças importantes nas reações dos indivíduos às perguntas estruturadas, no que se refere a perdas e ganhos. Essa diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e para determinar sua disposição ou indisposição em realizar concessões.

Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de concessões, é necessário compreender a importância da “estruturação” nas negociações. O que determina se um negociador terá uma estrutura positiva ou negativa é a seleção de uma âncora perceptiva. Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta que “tem de” conseguir – estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são medidos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do ponto de referência será visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo, a exibirem um comportamento de tolerância ao risco e a demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, os negociadores devem estar sempre conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas (BAZERMAN, 2004).

Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento favorável à concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva. Isso significa que você negociará em termos do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e comprometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negativa, deve incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma situação em que é possível um ganho certo (BAZERMAN, 2004).

Na economia do conhecimento, pode-se doar, pois o conhecimento não perde valor. O fato de doar não significa perder, o que muda a lógica de que quando se doa um objeto, perde-se ele para uma outra pessoa. Amayrta Sem¹⁸ reflete sobre os benefícios para toda uma sociedade da noção de concessões e da oferta e do altruísmo racional, mostrando uma racionalidade em que se todo mundo trabalha em um padrão, a pessoa tem mais a ganhar sendo ético e generoso em prol do seu próprio interesse.

Para que compromissos sejam definidos, algumas questões devem ser colocadas:

– Qual é a nossa autoridade? E a deles?

– Você tem autoridade para decidir sobre isso?

– Qual a autoridade que queremos ter?

– O que seria um acordo equilibrado e bem construído?

– Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo?

– Quais seriam os bons produtos desta reunião?

– Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los?

– Há um contrato que define deveres e obrigações entre as partes?

– Qual é o propósito desta reunião?

– Outros precisam estar aqui para terminarmos?

– Podemos enumerar possíveis tópicos em uma lista para um acordo final?

– Deixando de lado os termos específicos, o que precisamos para uma cláusula como esta?

– Podemos acordar que nada será finalmente fechado antes que tudo esteja terminado?

Um bom resultado será alcançado quando houver um bom planejamento, o que significa resultados reais e operacionais. Compromissos representam declarações do que as partes pretendem fazer no futuro, e para que sejam bem estabelecidos, as partes devem iniciar uma negociação com objetivos um pouco definidos.

Para que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser observadas as seguintes ações específicas:

– identificar e pesquisar bem o assunto, as implicações e os recursos disponíveis, antes do início da negociação;

– refletir sobre os passos que deverão ser dados para alcançar os objetivos, se possível realizar um exercício de simulação mental;

– relacionar os acordos necessários para realizar o que ficou estabelecido;

– “costurar” o acordo antes do início da reunião que poderá definir algumas alianças, antecipadamente;

– comprometer-se com o processo;

– ouvir e aprender antes de definir compromissos;

– formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo situações de compromisso – direitos e obrigações. Os compromissos deverão ser claros, bem planejados e duráveis.

3.10 Conformidade legal

O elemento conformidade legal refere-se ao embasamento legal necessário à viabilização de um acordo. Refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos, sendo observadas também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores, responsáveis por legislar sobre o assunto e estabelecer um foro de discussão.

Deve ser realizada uma análise da conformidade, não somente dos contratos, mas de todo o ambiente no qual se estabelece a negociação, a fim de que a implementação e sustentação dos acordos possam ser asseguradas.

As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade, geralmente, irão incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e às poucas garantias de cumprimento do compromisso.

Neste elemento, apresentam-se as seguintes questões:

– Essa proposta atende às questões legais associadas a ela?

– Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta?

– Quais são as implicações legais originadas desse acordo?

– Haverá necessidade de criação de leis?

Um bom resultado dependerá da validação legal do acordo e de ações específicas em consultas à legislação e aos advogados especialistas para verificar a legalidade e as implicações das iniciativas.

1 Stakeholder pode ser compreendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afetadas por uma decisão ou que desejem fazer parte em uma tomada de decisão em qualquer nível. (A Short Guide to consensus building – Robert´s Rules of Order).

2 Fisher et al., 1994.

3 Ertel, Danny; Sanchez, Francisco J. A Fase da Preparação. Diretrizes práticas para chegar em forma à reunião. HSM Management, São Paulo, 8 maio 1998, itens 5, 6 e 7.

4 DIAS, Murillo. Solução de conflitos: análise de dez casos. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE). Rio de Janeiro: FGV, 2008.

5 Entrevista exclusiva à HSM Management. A arquitetura do acordo, 8 maio/jun. 1998.

6 SALACUSE, J. Ten ways that culture affects negotiating style: some surveys. Research Report in Negotiationg Journal. Plenun Publising Corp.

7 Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo – MAANA. Best Alternative to a Negotiation Agreement (BATNA). (FISHER et al., 1994, p. 17).

8 Venter, David. Disponível em: <http://www.negotiationtraining.com.au/articles/next-best-option/>.

9 Ertel, Danny; Sanchez, Francisco J. A Fase da Preparação. Diretrizes práticas para chegar em forma à reunião. HSM Management. São Paulo, 8 maio 1998.

10 Dapiran, P.; Hogarth-Scott, S. A nova forma de poder. HSM Management, 55, mar./abr. 2006.

11 Silva, Antonio Rogério da. História da Filosofia Moderna – Século XX. A teoria dos Jogos nas Ciências Sociais. Disponível em: <http://www.discursus.cjb.net/vv>. Acesso em: 20 nov. 2008.

12 Entrevista exclusiva à HSM Management, 8 maio/jun. 1998. A arquitetura do acordo.

13 Thomas C. Schelling – Prêmio Nobel em Economia no ano de 2005.

14 Ertel, Danny; Sanchez, Francisco J. A Fase da Preparação. Diretrizes práticas para chegar em forma à reunião. HSM Management. São Paulo, 8 maio 1998.

15 NASH, J. (1950a). “Equilibrium Points in n-Person Games”. PNAS 36:48-49. Disponível em: <http://plato.stanford.edu/entries/game-theory/>.

16 “Justiça é cara para ações de menor valor: estudo mostra que uma causa de menos de R$ 500 traz perda financeira para o autor, mesmo que seja vitorioso, levando em conta as custas processuais cobradas, o gasto com advogados e o tempo em que o processo tramita até que seja fixada uma sentença. No caso de uma ação de R$ 50 mil, quase 76% desse valor se perderiam ao longo do processo judicial.” (Estudo realizado pelo Ministério da Fazenda). O Globo, 4 dez. 2005.

17 Ertel, Danny; Sanchez, Francisco J. A Fase da Preparação. Diretrizes práticas para chegar em forma à reunião. HSM Management. São Paulo, 8 maio 1998.

18 Amayrta Sem – economista indiano Amayrta Sem, Prêmio Nobel de economia em 1998 por seus estudos sobre a fome e a pobreza, diz que não se pode medir o crescimento ou o desenvolvimento de um país sem levar em conta o que realmente acontece na vida das pessoas.

4 Formas de Negociação

As formas de negociação conforme abordadas na Matriz de Negociações Complexas, adotadas durante um processo de negociação, estão estreitamente ligadas aos elementos contexto e relacionamento. Por meio da análise desses elementos, será possível identificar o grau de conflito existente entre as partes, o que definirá a forma de negociação mais adequada para a condução do processo. Quanto menor o grau de conflito, menor o nível de coerção e, consequentemente, menor a interferência de terceiros no processo.

A negociação direta busca evitar o conflito e desenvolve-se por meio de conversas informais. Na medida em que não há resultado com a negociação direta, passa-se a adotar um outro negociador, seja ele um agente, múltiplas partes, um facilitador, ou até mesmo um mediador. Em todas essas formas, o controle do processo de negociação e dos seus respectivos resultados estará nas mãos das próprias partes ou dos negociadores nomeados por elas.

O outro extremo é o de uma negociação conflituosa, em que a resolução do conflito se dará por meio da aplicação da lei (judicial) e/ou da força policial, (vide Quadro 1, a seguir). Quando a tomada de decisão é administrativa, por arbitragem, judicial ou legal, o controle sobre a condução e o resultado da negociação passa a ser de responsabilidade de terceiros, sem a interferência dos negociadores. A arbitragem é a forma que está na fronteira entre o controle do processo pelas partes e o controle do processo por terceiros.

As formas de negociação também podem ser analisadas de acordo com as seguintes óticas: o controle do processo de negociação com os negociadores – negociação baseada nos interesses; e o controle do processo de negociação com a terceira parte – negociação baseada na lei ou no uso da força.

O controle do processo de negociação nas mãos dos negociadores permite o surgimento de oportunidades para a criação de valor e de ganhos mútuos, acarretando menores custos para as partes; o controle do processo de negociação com a terceira parte é negociação baseada na lei ou na força, em que terceiros são responsáveis pela tomada de decisão, produzindo resultados que, na maioria das vezes, são do tipo “ganha-perde”.

4.1 Negociação através do envolvimento de uma terceira parte – controle com os negociadores

O envolvimento de uma terceira parte em uma negociação varia, fundamentalmente, em função dos níveis de delegação atribuída a esta terceira parte pelos negociadores, assim como seu grau de interesse e controle do processo de negociação.

Com relação ao controle do processo de negociação nas mãos dos negociadores, tem-se as seguintes formas de negociação: negociações informais paralelas, diálogo entre múltiplas partes, negociação através de agentes, facilitação e mediação. Sob controle da negociação nas mãos de uma terceira parte, tem-se as seguintes formas: meta-mediação, arbitragem, judicial e uso da força. Todas essas formas serão apresentadas no próximo capítulo.

4.1.1 A terceira parte

A terceira parte em uma negociação tem o poder, dependendo do seu grau de envolvimento, de influenciar a negociação. O primeiro desafio que a terceira parte enfrenta é obter uma perspectiva sobre a questão, distanciando-se do conflito para poder abrir-se a novas ideias e possibilidades. Essa dimensão significa possuir um espaço mental de calma, mantendo os seus olhos e sua atenção no que é realmente importante, questionando sobre o que é capaz de ver além daquele cenário e percebendo como poderá alterar sua perspectiva.

Buscar outra dimensão permite à terceira parte ouvir e falar com desapego e independência. Desenvolver sua habilidade de abstração e de obtenção de perspectiva pode trazer impactos positivos sobre os conflitos a seu redor. Algumas vezes, o simples ato de assistir ao conflito, captar o maior número de informações possíveis para o desenvolvimento de um plano de ação adequado, compreender os interesses e as posições das partes, escutar ativamente, respeitosamente, sobre o que cada uma das partes fala, pode mudar o resultado.

As palavras e as ações que escolhemos influenciam o conflito ao nosso redor. Falar como terceira parte tem o poder de transformar conflitos potencialmente violentos em oportunidades para a colaboração. Uma vez que a terceira parte se torna referência e ganha a atenção de todos, torna-se mais fácil sugerir que as partes envolvidas trabalhem conjuntamente em busca de soluções.

A terceira parte está sempre presente como o parceiro silencioso. Uma forma poderosa de falar como terceira parte pode ser fazer boas perguntas para as partes envolvidas, afirmando os interesses de cada papel, criando oportunidades para as partes refletirem sobre suas situações e escolhas. Esse procedimento favorece a transformação do conflito. Entretanto, em determinadas situações, fazer perguntas não é o suficiente para realizar esse processo, passa-se, então, a se tornar mais presente ao falar de uma forma que atraia a atenção das pessoas.

Recomendações para aqueles que serão constituídos como terceira parte em uma negociação:

Veja como terceira parte

– Aloque tempo para a sua preparação

– Aloque tempo fora do conflito

– Busque não se envolver emocionalmente

– Olhe para si e observe sua reação natural para melhor avaliar as partes

– Nomeie suas emoções

– Considere suas emoções e controle-as

– Escute seus sentimentos

– Escute ativamente as partes para compreendê-las

– Escute para criar o afastamento necessário que lhe permita buscar uma outra dimensão

Escute como terceira parte

Coloque-se no lugar da outra parte

– Entenda como cada parte se vê na situação

– Entenda quais os sentimentos e as percepções de cada parte

Ouça e reconheça

– Ouça mais e fale menos!

– Parafraseie

– Perceba as pessoas e seus respectivos pontos de vista

Pergunte – problem solving questions

– Faça perguntas de diversas formas

– Faça perguntas já encerradas

– Faça perguntas para as quais as partes não têm respostas

– Explore o poder do silêncio

Ouça para agir

– O que estão esperando acontecer?

– O que é necessário?

– O que temos realmente de importante para fazer?

– Quais são as oportunidades para a ação da terceira parte?

Fale como terceira parte

Interrompa construtivamente

Durante o diálogo das partes, faça interrupções coerentes para rever as colocações que podem ser significativas para o alcance do acordo. Explore nessas interrupções as opções expostas pelas partes e certifique-se de que todas elas compreenderam e se possuem algo a agregar, fazendo-as se envolverem cada vez mais.

Afirme os interesses das partes

Lembrar as partes, constantemente, sobre por que estão negociando, ou seja, sobre os reais interesses. Frequentemente as partes retornam às suas posições, quando se sentem coagidos, ou quando reagem a determinada postura ou colocação da outra parte. Portanto, é preciso lembrá-las de que existem interesses subjacentes que podem ter se perdido ao longo do processo negocial, e ao longo de possíveis combates que se instalam nas negociações.

Suporte a vitória de todos

As partes precisam se sentir satisfeitas com seus resultados e perceber que esses resultados possuem respaldo e são consistentes.

O Quadro 1 abaixo apresenta as formas de negociação agregadas de acordo com o controle do processo de negociação.

Quadro 1

Formas de Negociação

Baseadas em interesses

Negociações Diretas

Negociações Informais Paralelas (PIN)

Diálogo entre Múltiplas Partes (MSD)

Negociações com o auxílio de agentes

Negociações via Facilitador

Negociações via Mediador

Negociações via Meta-mediador

Negociações via Arbitragem

Baseadas em Leis | Negociações via Juiz (Conciliação) Negociações via força policial ou militar

Fonte: Duzert; Spinola; Brandão, 2008, adaptado de Moore.

A seguir, serão apresentadas as dez formas de negociação que constituem a Matriz de Negociações Complexas.

4.2 Negociações diretas

Trata-se de negociação em que as partes envolvidas se relacionam diretamente, sem intermediários, a fim de defender seus interesses para alcançar um acordo.

Essa forma de negociação apresenta quatro pontos fundamentais:

– Separar as pessoas do problema.

– Voltar a atenção para os interesses, e não para as posições.

– Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.

– Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Na negociação direta, as partes iniciam as conversas para a negociação voltada à condução dos seus objetivos, realizando concessões e ofertas, que moldam os acordos até que os interesses sejam alcançados.

4.3 Negociações informais paralelas (PIN)¹

A negociação informal paralela constitui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociação. As partes atuam informalmente, agilizando os assuntos e questões em pauta, a partir de seus relacionamentos profissionais e pessoais, promovendo brainstorming e conversas entre possíveis interessados no processo, em busca da solução de problemas. Nesse ambiente, os representantes estão livres para ouvir os outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e, também, explorar as opções que os negociadores oficiais não consideram. Como os participantes da negociação se movimentam para posições de influência e poder, a melhoria do relacionamento entre eles permite uma efetiva solução de problemas e o alcance de acordos, otimizando o tempo e os esforços empenhados. Na maioria das vezes, os negociadores que participam desse processo mantêm um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança, nos valores e nos perfis dos grupos ou das pessoas de influência.

As negociações são realizadas por representantes não oficiais que conversam e discutem entre si, buscando elementos para um acordo, enquanto as hostilidades permanecem muitas vezes com os representantes oficiais, na esfera regulamentar e convencional da negociação.

O objetivo é criar um canal alternativo de acesso, podendo ser através de um profissional independente, amigo, familiar, de entidades de classe, ou seja, qualquer um que preze da confiança e detenha livre circulação, autonomia, independência e influência sobre a outra parte. Esse representante deve ter um diálogo facilitado e maior possibilidade de comunicação, sendo capaz de transmitir os valores e reais interesses do acordo, assim como desconstruir os principais motivos geradores de impasse.

Durante a participação desse representante, o mesmo deve adotar determinadas posturas para gerar credibilidade em seu papel:

– Apresentar-se imparcial, ou seja, deve demonstrar que as decisões por ele defendidas não o afetam diretamente e sua posição reflete apenas sua concepção sobre o certo e a coerência, não se trata de um julgamento tendencioso, baseado em interesses próprios.

– Fortalecer a confiança junto a parte que está sendo acessada, a fim de que suas colocações e proposições sobre o processo sejam respeitadas e consideradas, gerando efetiva mudança na tomada de decisão.

– Sua atuação deve ser discreta e parcimoniosa, de forma que a parte acessada entenda que está tomando novas decisões e mudando os rumos da negociação por convicção própria, e não apenas pela influência de terceiros, pois dessa forma os acordos são mais duradouros, sustentáveis e respeitados. O desejo de revisão do mesmo e as possibilidades de mudança ao longo de sua execução diminuem, pois existe no momento da tomada de decisão convicção sobre os atos. Isso deve ser construí-do por este interlocutor com sabedoria e cuidado, mostrando que os encadeamentos lógicos de todo o processo foram construídos pela própria parte, deixando evidente que sua participação não passou de um conselheiro e orientador, capaz de facilitar a comunicação e a interação.

Em um caso de disputa entre países ou grupos empresariais com diferentes interesses, pode-se propor um formato alternativo para a promoção do consenso – o policy dialogue. Esse formato prevê um encontro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das comunidades, a fim de que possam conversar, privadamente e informalmente, sobre seus interesses.

Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um fórum em que os grupos, que durante longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para o entendimento; mapear os conflitos, identificando, da melhor forma possível, as áreas de acordos em pelo menos algumas questões pendentes; e verificar se o escopo de algumas áreas de concordância pode ser comunicado às pessoas e/ou instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a política.

O diálogo não será somente para realização da técnica de brainstorming, mas também, e principalmente, para promover aprendizado, troca de informações e esclarecer bases de interesses, bem como para criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual que não pode ser confundido com as posições oficiais.

4.4 Diálogo entre múltiplas partes ou multistakeholders² dialogue (MSD)³

Diálogo entre multistakeholders, ou Diálogo entre Múltiplas Partes, é um processo utilizado quando a negociação envolve múltiplas partes simultaneamente, onde o desenvolvimento do acordo envolve a construção de consenso ou a convergência do maior número de interesses possíveis, incluindo a formação de coalizões entre diversos grupos. Também tem sido adotada por dezenas de agências das Nações Unidas e de organizações multilaterais, na busca do desenvolvimento de intensivas conversações entre representativos grupos de interesse. A participação de três ou mais stakeholders em uma negociação conduz a uma possibilidade da criação de coalizão.

Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à reunião e troca de informações, ao brainstorming para solução de problemas e à construção de consenso, sendo este último o mais ambicioso. As informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre todas as partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando há divergência entre valores fundamentais, tornando-se importante que as partes iniciem a construção de alguma possibilidade de acordo. Por meio do MSD, são promovidos diálogos informais nos quais cada uma das partes compreende as perspectivas das demais e, assim, exploram as áreas de acordos e desacordos.

Após o esforço de identificar os interesses de cada uma das partes e buscar a convergência entre eles, do maior número possível, é importante fazer com que os participantes consigam visualizar sua satisfação com o pacote de resultados que está sendo definido, a partir daí o consenso torna-se mais fácil de ser construído. Para que o processo de aproximação dos interesses, em negociações multipartites, prospere, deve-se estruturar corretamente a estratégia das coalizões, construindo alianças para ampliar o poder de barganha.

Para alcançar seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma legítima fonte de informação e influência. Os organizadores do MSD deverão facilitar o processo de seleção dos participantes e o levantamento de informações de forma que o mesmo tenha legitimidade, atue com justiça e estabeleça critérios objetivos.

Os resultados alcançados através dessa prática são mais legítimos tendo em vista que todas as partes se envolveram ao longo do processo e chegaram em uma solução conjuntamente. Pode-se dizer que o período de implementação e monitoramento também será bastante favorecido com essa prática, pois nenhuma das partes deve se opor à execução do acordo tendo em vista que contribuiu para a resolução do problema e ratificou as decisões tomadas em grupo.

A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um importante balizador nos processos participativos e de deliberação. Os diferentes valores vinculados à cada um dos stakeholders fazem com que haja dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos e perdas entre grupos, com o qual todos concordem.

A Organização Mundial do Comércio (OMC) pode ser considerada um fórum pleno, estruturado sob o conceito de diálogo entre múltiplas partes. O sistema de tomada de decisão é quase sempre por consenso, e o esquema de negociações é baseado em rodadas específicas e com objetivos claramente delineados. Isso contribui para o sucesso dessa organização, ao tornarem suas normas, disposições e decisões muito mais aceitáveis por parte de seus membros.

Encontramos também essa forma de negociação em conflitos envolvendo entidades de classe, representações da sociedade civil, organizações não governamentais, políticos e órgãos públicos, empresas estatais, companhias privadas e investidores. Por exemplo, a captação de investimentos privados, sinistros ou eventos da natureza, conflitos políticos ou ideológicos, greves, mobilizações sindicais, dentre outros.

4.5 Negociação com utilização de agentes

Os agentes são pessoas nomeadas pelas partes para representá-las de alguma forma ao longo do processo negocial, agindo por ela ou no lugar dela, portanto sua forma de atuação não se dá através da neutralidade. Atentamos para o fato de que os agentes podem ter seus próprios interesses sobre o fato negociado, e por vezes os indicadores ou metas para mensuração de seu resultado ou do êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da negociação⁴.

Os agentes possuem importância e mais-valia quando possuem conhecimentos específicos sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente em que a negociação se desenvolve. O agente, em muitos casos, possui um vínculo com a parte, sendo funcionário ou prestador de serviço, respondendo por sua área ou pela organização, seja ela governamental ou não. Seu nível de influência varia de acordo com o nível de delegação e autonomia concedidas pela parte que representam, podendo atuar como simples intérprete ou interlocutor por domínio de um idioma específico ou de culturas e hábitos da outra parte, ou apresentar-se de forma proativa, assumindo papel significativo no processo negocial.

4.6 Negociação por meio de facilitador

Facilitar uma negociação consiste no ato de assistir ou tornar mais fácil o progresso ou desenvolvimento de algo.

Os facilitadores são pessoas com a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem seu trabalho frente a frente com as partes.

O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos na negociação. Os facilitadores assumem a responsabilidade de desenvolver as agendas de reunião, verificar o papel de trabalho e o material de preparo, estabelecer padrões e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as partes, garantindo fluidez nos encontros, estabelecem canais de comunicação e fomentam a interação a fim de conduzir às soluções para a construção do acordo.

O facilitador promove um clima colaborativo entre os grupos de trabalho, orienta a formação das equipes de acordo com as demandas, identifica as competências necessárias para a condução dos projetos e sugere técnicas ao longo de todas as etapas para a construção de consenso⁵.

A facilitação deve ser exercida por especialista ou equipe competente, a fim de promover um ambiente favorável para o surgimento de ideias, que influenciam positivamente a evolução do processo negocial.

O facilitador deve se concentrar em prover os recursos e as oportunidades para a aprendizagem, ao invés de gerenciá-la ou controlá-la.

Um facilitador efetivo deve:

– ter a habilidade de ouvir ativamente, assim como compreender as partes;

– ter a habilidade de manter-se neutro e objetivo;

– ter interesse em conduzir o negócio para a direção que deve ser endereçado;

– adotar uma postura colaborativa;

– respeitar os valores dos indivíduos, os esforços e o tempo;

– ter a habilidade de conduzir a cooperação e a plena participação de um grupo;

– assegurar que, enquanto conduz o fluxo das discussões, se certifica que os pontos de vista e opiniões de todos são ouvidas.

Atribuições de um facilitador:

– manter o foco do grupo nos objetivos;

– manter todos os participantes engajados e envolvidos;

– perguntar questões óbvias por mais que pareçam irrelevantes;

– expor e clarificar aos participantes as regras, responsabilidades e expectativas;

– gerenciar desde o início todos os estágios para garantir resultados satisfatórios;

– armazenar as ações e controlar o tempo, atribuindo tarefas e metas para cada participante;

– acompanhar o processo de decisão.

Às vezes, determinadas tarefas necessitam de abordagens específicas a fim de gerar resultados específicos, tal como o desenvolvimento das ideias, a análise de demanda ou resolução de problemas. Estabelecer critérios, identificar e agrupar componentes são exemplos de atividades específicas que orientam o processo coletivo. Cada técnica utilizada é selecionada para suportar o grupo na entrega dos resultados esperados. As técnicas podem ser combinadas ou alternadas para abordar as mais diversas situações, de acordo com suas complexidades. Quando as atividades são compostas por fases, o facilitador pode utilizar algumas técnicas para estruturar as discussões. Essa é uma abordagem etapa por etapa, que utiliza informações para provocar determinada ação.

Alguns grupos precisam de foco para aumentar a produtividade e sua performance após o início das atividades. Todo facilitador deve possuir as habilidades interpessoais necessárias para fazer com que o grupo interaja eficazmente. O foco dessas sessões de trabalho é aprimorar as habilidades, como trabalho em equipe, resolução de conflito, transferência de valores e comunicação. Construindo as habilidades interpessoais e identificando os problemas que bloqueiam a dinâmica do grupo, pode-se aumentar significativamente a média da produtividade do grupo. Outra funcionalidade da facilitação em grupo inclui as intervenções desenhadas para construir liderança e capacidade de orientação do grupo, objetivando a facilitação dos discursos que encorajam a análise crítica dos problemas e a exploração de ideias.

4.7 Mediação

A mediação é um meio alternativo de solução de controvérsias, litígios e impasses, em que um terceiro, neutro/imparcial, de confiança das partes (pessoas físicas ou jurídicas), por elas livre e voluntariamente escolhido, intervém entre elas (partes) agindo como um “facilitador”, um catalisador, que, usando de habilidade e arte, leva as partes a encontrarem a solução para as suas pendências. Portanto, o mediador não decide; quem decide são as partes.

Diante de determinadas situações de conflito, é bastante conveniente contar com uma terceira pessoa que seja responsável por gerir o processo negocial. Isso é muito comum em países como os Estados Unidos e diversos outros na Europa. Esta terceira parte não deve ser alvo da negociação, ou seja, não deve possuir qualquer envolvimento ou interesse direto na mesma. Em casos de negociações mais simples, é possível considerar uma pessoa de conhecimento comum entre as partes e obviamente nomeada em comum acordo. Em se tratando de conflitos de maior complexidade, sugerimos a escolha de um profissional capacitado e habilitado para o exercício dessa atividade, que esteja habituado com tal situação.

4.7.1 O mediador

O mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que “ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável sobre as questões em disputa”. É possível acrescentar ainda que a “mediação é um processo voluntário em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor, se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças – ou resolvê-las”⁶. O mediador não tem poder normativo, deve possuir uma cultura de debates, de entendimentos, de atualização e de revisão de posições.

O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociar de maneira mais efetiva. O mediador não resolve o problema nem impõe uma solução, sua função é ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontradas as soluções. O mediador tem controle do processo, mas não dos resultados⁷.

A primeira atribuição do mediador é fazer com que as partes se encontrem e conversem; entretanto se não estiverem prontas para isso, o mediador pode ajudá-las com um pouco de diplomacia. Em situações de conflito, os relacionamentos pessoais desgastam-se, as posições tornam-se estressadas e ficam tanto sob suspeita que talvez seja melhor fazer alguns primeiros progressos em reuniões separadas. Somente quando o acordo parecer próximo, para surpresa de ambas as partes, então haverá sucesso em colocá-las juntas para conduzir conversas construtivas.

Uma das funções-chave do mediador é apoiar cada lado a entender o que a outra parte está realmente falando ou perguntando. Uma regra que pode contribuir muito para a evolução do processo e evitar a escalada irracional de fúria coletiva é estabelecer regras para que um dos lados possa ficar irritado por vez, e a outra parte escuta, sabendo que terá o direito da rodada seguinte. Outra técnica que pode ser utilizada para facilitar o entendimento mútuo é um lado só poder pronunciar-se após ter repetido o que o outro lado disse sobre sua satisfação pessoal.

Outra atribuição importante é apoiar as partes a gerar opções criativas para o acordo. Preferencialmente, a solução deve surgir das próprias partes. Às vezes, entretanto, o mediador pode avançar o processo propondo soluções para que as partes as considerem. Isso porque as muitas pessoas tendem a desconfiar e desconsiderar as ideias apresentadas pela outra parte; sendo assim, uma sugestão proposta pelo mediador pode ser aprovada com mais facilidade, para que ambos os lados aceitem.

Em uma mediação, é dada a oportunidade para cada participante explicar sua posição e sua perspectiva sobre o conflito. Cada pessoa deve ouvir e refletir sobre os pontos de vista dos outros, e, em muitos casos, se engajar em certas técnicas capazes de confirmar se compreendeu o que foi exposto. Fazer com que as partes apresentem empatia pela perspectiva da outra parte, mesmo que pequena ou ligeiramente, é um dos importantes desafios.

A habilidade de compreender e compartilhar os sentimentos sobre a outra perspectiva promove confiança, engajando os participantes, sendo este um elemento essencial para a resolução dos problemas. O objetivo é gerar acordos mutuamente satisfatórios.

Sob a ótica do resultado e da satisfação do processo, sendo a mediação conduzida por um bom mediador, ambos os lados “ganham”, ou seja, não há “perdedor”. Entretanto, isso não significa que ambos os lados saiam da mediação necessariamente felizes e contentes com o resultado. Popularmente se ouve algumas considerações sobre esse fato, tais como: antes um acordo pobre que um grande conflito; cada lado deve ficar pelo menos um pouco triste com o resultado: isso significa que cada parte realizou alguma concessão para a outra; o encerramento e a certeza são tudo!

4.8 Metamediação

Os metamediadores são pessoas que têm papel estratégico no sistema de decisão. Formulam o conjunto de referenciais do eixo das negociações, atuam nos conflitos por meio de alianças, podem redirecionar as negociações e possuem também o poder de recomendação para melhorar as posições de cada parte.⁸

A atuação de Nelson Mandela é um exemplo muito apropriado, apresentado por William Ury⁹, que expressa a pluralidade de papéis e a capacidade de articulação necessária para um me-tamediador. Trata-se de um modelo de atuação de uma terceira parte, sendo ele um insider por estar envolvido no processo negocial, e que foi auxiliado por outsiders, representados pelas partes externas, não necessariamente envolvidas diretamente no processo ou com o poder de ação direta.

O trabalho de um metamediador, com o talento da mediação, vis-a-vis o papel de terceira parte, será o de assumir um papel, de acordo com a necessidade e a capacidade de acionar os instrumentos demandados, utilizando seus skills de facilitação e de liderança articulando diferentes vozes de terceiras partes, como a sociedade civil, a polícia, o exército, os religiosos, as entidades de classe, as organizações não governamentais, referências dos meios acadêmico ou empresarial. Essas diversas vozes, articuladas, com representação significativa, farão a diferença e contribuirão para a mudança do status quo.

A metamediação é executada por pessoa e/ou organização que constrói os referenciais políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social. Para Watzlawick et al. (1975), “Metamediar é definir clara e concretamente o problema, examinar as soluções já tentadas, definir claramente a mudança necessária, formular e implantar (on going) o projeto para promover a mudança, explicitar o implícito para expressar ao invés de esconder”.

O metamediador tem a capacidade de revelar realisticamente a estrutura e a organização dos processos cognitivos e do sistema, interferindo coerentemente no cenário observado¹⁰. Os metamediadores têm papel estratégico no sistema de decisão, já que formulam o conjunto de referenciais do eixo das negociações, e atuam nos conflitos, até mesmo através de alianças que direcionarão as negociações¹¹. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das posições.

Retomando a análise do envolvimento de uma terceira parte no processo negocial, podemos perceber que o metamediador apresenta alta influência tanto na condução do processo de negociação quanto nos seus resultados, tendo em vista que o nível de delegação a ele atribuído é bastante alto.

Se for comparado o perfil do metamediador com o papel do facilitador, encontar-se-ão grandes diferenças, uma vez que o segundo não possui tanta influência no processo, mesmo sendo o responsável por estruturá-lo, e apresenta também menor controle com relação ao resultado final da negociação.

4.9 Arbitragem

Em um processo de negociação, quando as partes estão próximas a uma situação de impasse, quando as partes, assessoradas, com um mediador não estão alcançando o consenso, ou quando alguns dos direitos básicos são violados, deve-se sugerir o auxílio de um árbitro. O árbitro é uma terceira pessoa que avaliará as questões e o processo e decidirá sobre um resultado. A vantagem de a decisão ser tomada por uma pessoa externa à questão, que reduz o desgaste do conflito, está associada a uma desvantagem representada pela perda da autonomia sobre o processo decisório.

O árbitro, no âmbito do conflito, tem a liberalidade de decidir como solução:

– a proposta de uma das partes;

– algo completamente diferente;

– um meio-termo entre as propostas das partes.

Em um processo de arbitragem, cada parte apresenta sua posição para um árbitro, que por sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas. As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes.

Em geral, as regras de arbitragem apoiam-se sobre um conjunto de políticas bem-definidas, tanto por acordos contratuais como por leis, que regulamentam a condução das negociações contratuais, cíveis, empresariais ou trabalhistas.

Arbitragem é um processo legal, porém extrajudicial, de solução de conflitos que independe do Poder Judiciário. Sua sentença é definitiva, não cabendo nenhum tipo de recurso, o que dá às partes uma enorme tranquilidade, pois o procedimento é encerrado com a sentença, que é proferida na presença das partes e dos advogados.

Para contratos comerciais, a arbitragem coloca-se como uma alternativa eficiente, ao oferecer menores custos, menores prazos para apresentação da sentença, sigilo e confidencialidade e o acompanhamento de profissionais especializados e preparados, escolhidos pelas partes.

A sentença arbitral, que possui o mesmo valor da sentença judicial, tem amparo da lei e na execução pode empregar todo o aparato público e até a força policial, ser for necessária.

O acordo arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido espontaneamente pelas partes.

4.9.1 Negociações baseadas em lei ou uso da força

Esgotadas as alternativas para se chegar a um acordo de forma pacífica, em que as partes priorizam o alcance dos seus interesses através da exposição dos mesmos e através das trocas de valor, as negociações são encaminhadas para um campo mais complexo onde seus resultados fogem do poder de influência das próprias partes e de seus representantes, de forma que seus resultados serão julgados por um juiz que supostamente não apresenta interesses ligados a uma solução final a ser determinada.

Em ambientes mais sensíveis, a defesa do posicionamento das partes é mais importante que a capacidade de alcançar um acordo baseado nos interesses subjacentes e de forma pacífica. Como exemplo, tem-se circunstâncias em que as partes são demasiadamente extremistas (guerras civis ou de caráter religioso) ou nas quais o ambiente é exageradamente sensível, dominado por pessoas emocionalmente frágeis ou descontroladas, por exemplo, em rebeliões em presídio e em casos de sequestro, em que a negociação pode estabelecer-se pelo uso da força.

4.10 Juiz: utilização do poder legal

Considerando uma progressão na interferência de terceiros e no controle sobre o processo de negociação, até este estágio as formas de negociação anteriormente apresentadas baseavam-se em interesses. Nas negociações baseadas em interesses, as partes optam e compartilham da vontade de resolver o problema, e de certa forma ainda detêm o controle sobre a gestão do processo de negociação. Quando o processo de negociação passa para a esfera do judiciário, as negociações passam a ser baseadas na aplicação das leis, suprimindo, dessa forma, o processo de criação de valor. O juiz que exerce o papel de autoridade máxima passa a ser o responsável por determinar o resultado final da disputa, reduzindo, com sua autoridade, a autonomia do controle do processo de negociação pelas partes.

Quando o caso chega a essa instância, cabe a cada uma das partes preparar seus argumentos de defesa ou acusação, capaz de traduzir os fatos da forma mais adequada para orientar a tomada de decisão do juiz. Portanto, nesta etapa o que importa é o conceito de justiça do responsável pelo julgamento, e não os interesses das partes. As partes devem preocupar-se em fazer com que suas propostas pareçam as mais coerentes e justas para que alcancem maior credibilidade junto ao responsável pelo resultado. 

4.11 Polícia e força militar

A adoção da polícia e da força militar como resultado de uma negociação malsucedida deve ser adiada, privilegiando todas as formas de negociação anteriormente relacionadas.

Em muitas das vezes, a necessidade da adoção da força é precedida por retaliações e ameaças, sendo necessário observar os riscos e as consequências dessa abordagem para cada uma das partes. Em geral, o resultado é lose-lose (perde-perde) no qual ambas as partes não tiram nenhuma vantagem, além de inibir qualquer possibilidade de acordo.

Em determinadas situações, a adoção da força pode agravar o conflito, acirrando ainda mais as emoções e os ânimos das partes envolvidas, criando uma distância para o alcance de um acordo e facilitando a escalada irracional do conflito, que levam ambas as partes a uma subavaliação do objetivo principal da negociação que é a defesa dos interesses.

O uso da força, entretanto, pode ser adequado quando necessário para controlar situações em condições específicas, como, por exemplo, rebeliões, sequestros, assaltos, dentre outros.

1 PIN: Parallel Informal Negotiation (Martinez; Susskind, 2000).

2 Susskind et al. definem multistakeholders como indivíduos-chave, grupos e organizações que têm um interesse em uma questão em pauta. Eles podem ser responsáveis por perceber a solução de um problema ou uma decisão tomada, podem ser afetados pelo problema e pela decisão, ou podem ter o poder de impedir uma solução ou uma decisão (Susskind et al., 2002).

3 MSD: Multistakeholder Dialogue (SUSSKIND et al., 2002).

4 Bazerman e Neale (1993).

5 Elliot (1999).

6 MOORE, C.W. Natural Resources Conflict Management. Boulder, Colorado: Accord Associates, 1982, p. 63.

7 Martinelli, D. P.; Almeida, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através de melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.

8 “Os mediadores de segunda ordem (meta-mediadores) constroem o campo cognitivo através do qual a sociedade representará ela mesma em relação ao mundo.” FIX, J. F. La dynamique de la médiation. Paris: PUF, 1997, p. 50.

9 Disponível em: <http://www.beyondintractability.org/audio/11004/>. Acesso em: jan. 2008.

10 Hofstadter (2000).

11 “Os mediadores de segunda ordem (metamediadores) constroem o campo cognitivo através do qual a sociedade representará ela mesma em relação ao mundo.” FIX, J. F. La dynamique de la médiation. Paris: PUF, 1997, p. 50.

5 Indicadores de Avaliação da Negociação

Avaliar os resultados das negociações pode representar um grande desafio. As avaliações não devem ser baseadas em apenas resultados numéricos ou quantitativos, mas em indicadores que representam diferentes dimensões qualitativas dentro de uma negociação.

Esses indicadores não avaliam somente os resultados obtidos, mas servem como referência para balizar o processo de negociação ao longo de todas as etapas, para acompanhamento do seu desenvolvimento com vista ao atendimento dos interesses definidos antecipadamente.

Em algumas circunstâncias, alcançar o resultado significa atender simultaneamente a diversos interesses. Quanto maior o número de interesses envolvidos em uma negociação, maior a importância de acompanhar seus indicadores balizadores, pois estes representam o quanto são importantes e se o andamento da negociação está alcançando um nível satisfatório de resultado. 

Vale ressaltar que nem sempre aquilo que representa um atributo de valor para uma das partes será percebido pela outra da mesma forma, portanto para uma delas o importante pode ser o resultado econômico e para outra se o acordo será sustentável por longo prazo.

5.1 Racionalidade

O indicador racionalidade refere-se a uma avaliação do processo de tomada de decisão que esperamos que leve ao resultado ótimo, dada uma avaliação precisa dos valores, informações, contexto, interesses e preferências de risco dos tomadores de decisões.

As decisões irracionais, na maioria dos casos, refletem uma confiança em vieses intuitivos, em que os tomadores de decisões acabam desprezando as suas contribuições para a construção dos novos cenários e de suas possíveis consequências.

No processo de tomada de decisão, por diversas vezes, os responsáveis ignoram as análises e as reflexões sobre as possíveis alternativas, procurando simplesmente uma solução que satisfaça um nível aceitável de desempenho.

Simon (1947, 1997) propõe em seus estudos que as pessoas buscam a satisfação ao otimizarem recursos e a eficiência na obtenção de retornos. O autor demonstrou que as organizações, ao tentarem maximizar lucros, indicadores financeiros e eficácia na exploração de suas operações e atividades-fim, se contentam com resultados que sejam apenas satisfatórios.

Durante a negociação e nos consequentes momentos de tomada de decisão, as pessoas deparam com posições limitadoras. Como exemplo, podemos citar a definição de premissas equivocadas, advindas de assimetria de informação ou de desconhecimento do objeto negociado, que podem configurar-se como barreiras críticas às decisões criativas.

Com frequência, as pessoas traçam premissas falsas sobre os problemas para poder “encaixá-los” em seus processos de decisão previamente estabelecidos. As pessoas cometem erros, e muitas vezes erros sistemáticos e previsíveis. Os indivíduos desenvolvem regras práticas, heurísticas, para reduzir a exigência de processamento de informações para a tomada de decisões.

Durante a negociação, se os resultados obtidos excedem o nível desejado, as partes satisfeitas mantêm seu comportamento e a estratégia adotada. Por outro lado, se os resultados obtidos estão abaixo do nível desejado, as partes insatisfeitas colocam-se em movimento, buscando por diversas vezes a renegociação.

Os insatisfeitos não procuram soluções e resultados “aleatoriamente”, suas atividades de busca mostram regularidade e consistência. A busca dos satisfeitos é supostamente governada por “metas” – regras de segunda ordem (buscas ou regras de aprendizado). O início das regras de segunda ordem pode levar à realocação das regras de primeira ordem por novas regras.

O sentimento de insatisfação pode gerar nos negociadores tomadas de decisões irracionais, como o desejo de prolongar a negociação até mesmo em circunstâncias em que as propostas de acordo alcancem um nível indesejado. Esse comportamento representa um engajamento, relacionado à escalada irracional, e a irracionalidade competitiva. Esse comportamento se configura em uma situação em que duas partes se empenham em uma atividade irracional em termos dos resultados esperados por ambos os lados, como o tipo de competição no qual ambas as partes saem perdendo, mas nenhuma delas abandona a questão para não se sentir derrotada, mesmo que o resultado final represente perdas financeiras (BAZERMAN, 2004).

5.2 Controles

Controles são medidas que reforçam o que foi estabelecido no acordo, permitem o acompanhamento e garantem a qualidade da prestação do serviço, do produto ou do objeto negociado. As medidas de controle podem ser expressadas por parâmetros que permitam o acompanhamento conjunto do acordo. Esses parâmetros devem ser estruturados ao longo do processo negocial pelas partes ou pelos profissionais envolvidos, como facilitadores ou mediadores, na medida em que são identificados os pontos críticos e mais sensíveis da negociação, que merecem esse tipo de atenção após a distribuição de valor e o acordo firmado. Portanto, esse tipo de avaliação terá maior importância na etapa de monitoramento, em que as atenções estarão voltadas para o cumprimento do objeto negociado.

Algumas ferramentas podem ser utilizadas na estruturação de parâmetros e na formação de critérios com a finalidade de controle e acompanhamento, restringindo ou determinando responsabilidades e atribuições.

Na etapa de preparação, recomenda-se para controle a utilização de memorandos de entendimento, nos quais as partes estabelecem suas responsabilidades, formas e canais de comunicação a serem adotados ao longo do processo, as respectivas contrapartidas, os cronogramas de atividades, prazos, especificações técnicas, dentre outras responsabilidades e termos para a construção do acordo. Outro instrumento muito utilizado são os acordos de confidencialidade, em que as partes se comprometem em manter em sigilo as informações ou até mesmo o processo negocial como um todo.

Nas etapas de distribuição de valor e monitoramento, tem-se outros instrumentos de controle, tais como os acordos de acionistas e as ferramentas gerenciais como sistemas para monitorar os cronogramas e a execução de projetos e de resultados operacionais e financeiros.

Em caso de assimetria de informação ou de diferenças entre as partes quanto às expectativas de fatos futuros, deve-se adotar contratos contingenciais, nos quais os mesmos podem compartilhar riscos e controlar resultados, comparando-os com os parâmetros estabelecidos anteriormente.

Para que esses controles sejam legítimos e representem a vontade de ambas as partes, é necessário que sejam estabelecidos conjuntamente. Como apontado por Susskind e Field (1996), as informações geradas unilateralmente, mesmo quando exatas, podem não transmitir credibilidade. A busca conjunta de dados, além de gerar mútua confiança e aprofundar o relacionamento, pode aumentar o valor disputado através da intenção criativa e da confiança proporcionada¹. As partes envolvidas na negociação pretendem dispor da melhor informação possível, e esta nem sempre tem o poder de persuasão esperado.

Sob a ótica do compartilhamento de informações e do estabelecimento de padrões, as partes veem-se diante do dilema da negociação, em que o compartilhamento e o controle conjunto podem facilitar os diálogos nas etapas de preparação e criação de valor, e, simultaneamente, fornecer informações estratégicas que dificultem ou prejudiquem a distribuição de valor. Nesse contexto, torna-se necessário decidir sobre quais informações devem ser partilhadas, definir a profundidade e o nível de detalhamento das mesmas, quais informações devem ser deixadas para serem identificadas somente pela outra parte, e finalmente deve ser planejada a forma como cada informação será apresentada ou não.

Exemplo:

O Programa de Negociações Complexas (PNC), juntamente com a Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico e Social da Presidência da República do Brasil, participou da definição da metodologia para a condução das negociações complexas desenvolvidas no âmbito do CDES – Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social –, para permitir, de forma concreta, que a sociedade civil participasse do processo para a tomada de decisão das reformas legislativas previdenciária, tributária e trabalhista. Um dos desafios das negociações do CDES era de natureza cognitiva, uma vez que as pessoas tendem a ignorar as informações que questionam suas crenças. As informações, mesmo exatas, quando são produzidas unilateralmente podem ser desacreditadas. Susskind e Field (1997) sugerem uma pesquisa sobre as demandas, por especialista neutro, para aumentar a confiança dos conselheiros e reduzir as percepções divergentes baseadas em diferentes informações. A tomada de decisão deve estar baseada na ciência, na veracidade, e não apenas nas informações partidárias. A intervenção da FGV contribuiu para levar confiança e aprofundar relacionamentos, transformando um quadro de negociação competitiva em um quadro de negociação cooperativa, criando valor. Trabalhou-se para construir consensos. De acordo com Duzert, Susskind e Cruikshank (2008)², construir consenso não significa conseguir a unanimidade. Significa obter uma ampla solidariedade e concordância entre os membros de um grupo e conseguir que grande parte dele venha a compartilhar a mesma posição no final do processo.

5.3 Risco

A análise de risco pode ser um fator fundamental durante o processo de negociação, uma vez que as partes podem ter percepções, avaliações e tomadas de decisões distintas. Destacamos três considerações importantes, que servem como balizadoras para a análise de risco, que permitirão distinguir o posicionamento de cada uma das partes, facilitando a compreensão e realização de análises similares, complementares ou opostas:

- existem diferenças com relação à definição e percepção de risco;

- existem diferentes níveis de aversão ao risco, ou seja, as partes podem estar propensas a assumir diferentes níveis de risco;

- para um mesmo risco percebido, as partes podem apresentar diferentes reações e adotar posturas distintas.

As partes envolvidas em uma negociação podem apresentar diferentes visões sobre fatos futuros, apostando, portanto, em cenários distintos³. Em negociações de bens e direitos que possuem precificação de ativos, como o mercado de commodities⁴, e em que os agentes têm diferentes visões sobre o futuro, sugere-se como alternativa a utilização de contratos ou acordos contingenciais. Nesse tipo de acordo, em que o risco é percebido pelas partes de formas distintas, um instrumento de compartilhamento de risco pode configurar-se como uma eficiente alternativa.

A angustia ou o sofrimento causado por uma perda, associados à assunção de risco, é maior do que o prazer causado por um ganho equivalente. Esse sentimento já captado e pesquisado por diversos autores, demonstra a aversão das pessoas à possibilidade de perdas. Essas constatações podem representar maior ou menor influência na tomada de decisão, dependendo do perfil de cada um dos participantes e principalmente da cultura a que pertencem.

Existem também evidências quanto à relação entre diferenças culturais e percepção de risco, assim como atitudes em relação a um risco percebido. Hsee e Weber (1998) constataram diferentes aptidões ao risco relacionadas à cultura, como publicaram em sua pesquisa que estudantes chineses são significativamente menos avessos ao risco do que estudantes americanos, quando expostos a escolhas entre opções arriscadas e resultados seguros, ambos quando envolviam ganhos e/ou quando envolviam perdas. Em seguida, Hsee e Weber (1998) identificaram diferenças em atitudes diante de um risco percebido e diferenças com relação à definição e percepção de risco.

Qualquer negociação tem riscos associados, destacamos alguns deles como: a divulgação de informações, a busca de novas abordagens e a tolerância às incertezas em um determinado curso de ação. O próprio “dilema do negociador” constitui-se como um risco para a negociação.

5.4 Otimização econômica

O indicador da otimização econômica é uma das principais referências na avaliação dos resultados obtidos em uma negociação, uma vez que as partes estão sempre buscando a maximização dos resultados. Um processo de negociação deve sempre ser avaliado pelos benefícios gerados face aos custos incorridos no seu desenvolvimento. Acordos que consigam contemplar benefícios/custos tendem a se aproximar do Equilíbrio de Nash, compartilhando e aumentando o valor das propostas⁵.

As negociações baseadas em retaliações e na defesa de posições não permitem a criação de valor nem o desenvolvimento de acordos que compartilhem eficientemente os riscos, mantendo, dessa forma, uma negociação posicional em detrimento da otimização econômica. Pode-se observar, por exemplo, no cenário internacional, as retaliações dos países desenvolvidos aos movimentos de exportação de bens primários de países emergentes e, em contrapartida, a criação de barreiras alfandegárias nos países em desenvolvimento, aos produtos industrializados e de maior valor agregado com origem nos países desenvolvidos. A barganha posicional adotada no movimento de retaliação não enriquece os resultados e não favorece a otimização econômica.

Esse indicador está associado à Teoria da Utilidade. Os negociadores buscam, dentre um conjunto de possibilidades, elencar por ordem de prioridade, suas preferências do maior para o menor grau, buscando a otimização da sua satisfação. Von Neumann e Morgenstern buscaram formular o problema da comparação das utilidades como uma tentativa de avaliar um conjunto de possibilidades de atuação dos negociadores, com o objetivo de maximizar ou minimizar a sua satisfação ou frustração de acordo com uma lista de preferências. Adam Smith sustentou em sua Teoria dos Sentimentos Morais (1759) que, uma mão invisível, conduziria as ações dos seres naturalmente egoístas de modo que a distribuição dos bens necessários à vida fosse igualitária. Em a Riqueza das nações, Smith confirma: “Ao perseguir seus próprios interesses, o indivíduo muitas vezes promove o interesse da sociedade muito mais eficazmente do que quando tenciona realmente promovê-lo”⁶.

5.5 Ética

De acordo com Varela (1999), o comportamento ético do negociador pode ser observado a partir de quatro tipos de ações humanas, sendo estas: (i) ações que emergem do desejo pelo ganho; (ii) ações que emergem de respostas habituais aos padrões; (iii) ações que emergem de regras determinadas externamente; (iv) ações que emergem da extensão do seu sentimento.

Ainda segundo o autor, a inteligência deve guiar nossas ações, mas sempre em harmonia com a situação, e não de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos preestabelecidos. O verdadeiro comportamento ético está no meio do caminho entre a espontaneidade e o cálculo racional; a pessoa verdadeiramente ética pode, assim como qualquer outra pessoa, após agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente que justifica a ação.

Consideramos que uma ação só é moral quando pudermos justificá-la com base em um princípio, uma regra, um imperativo universal que valha para todos, sem que isso leve a uma contradição.Podemos considerar o mesmo exemplo aplicado por Francesco e Veca (1990), em que podemos decidir não cumprir as promessas e até conseguir um bom resultado tapeando os outros. Entretanto, não poderíamos de forma alguma considerar esta ação moralmente aceitável.

Aonde desejamos chegar com essas reflexões? As negociações não podem se basear apenas em condições inexistentes ou falsidades, descumprimento de acordos e deveres assumidos, pois se universalizarmos essa atitude e se todos resolverem agir de forma semelhante, as relações entre as pessoas se tornariam insustentáveis. E por esse motivo as pessoas buscam negociar e estabelecer acordos com outras pessoas ou organizações capazes de seguir um comportamento ético, pois somente dessa forma é possível imaginar a construção de acordos sustentáveis.

Os homens têm a obrigação de tratar os outros como pessoas racionais. Para Kant, os homens são seres providos de razão, e por isso devem considerar esse importante aspecto em comum ao se relacionarem. No relacionamento entre seres racionais, entre aqueles que em outras palavras escolhem a si mesmos e determinam os seus escopos, a razão obriga a respeitar a essência deles, a respeitar a liberdade de escolha deles. Disso decorre a segunda formulação do imperativo moral kantiano, “nunca trate os outros simplesmente como meios, mas sempre também como fins”. Trate-os, em outras palavras, como eles tratam a si mesmos (FRANCESCO; VECA, 1990).

Existe, no âmago do homem, a necessidade de encontrar uma confirmação racional por parte dos outros. Desejamos que os motivos por nós apresentados para justificar e aprovar a bondade e a lisura da nossa conduta sejam reconhecidos pelos outros, de forma que, todos juntos, possamos elaborar critérios morais comuns.

Os princípios escolhidos por pessoas morais racionais, movidas exclusivamente pelo dever e desprovidas de contaminações emocionais e egoístas, serão princípios de justiça e equidade.

De acordo com Varela (1999, p. 4), “Uma pessoa sábia seria aquela que sabe o que é certo e o faz espontaneamente. É o imediatismo da percepção da ação que desejamos examinar criticamente”.

Recomendamos que o negociador aja de forma a tornar máxima a utilidade coletiva.

5.6 Equidade

Equidade consiste na adequação de uma regra existente à dada situação real, observando-se os critérios de justiça e igualdade.

Para John Rawls (2000), as pessoas e instituições devem participar de forma equitativa e coletiva no processo da organização social. O autor cita a expressão “véu da ignorância” que sintetiza a ideia de que somente seria possível conceber a igualdade entre os indivíduos, caso eles desconhecessem suas situações particulares e a dos outros, escolhendo os princípios de justiça para a sociedade sem saber a posição que nela ocuparão.

Para uma sociedade justa, as liberdades e os direitos sustentados pela justiça não estão sujeitos a barganhas políticas ou a cálculos de interesses individuais ou sociais. Ao pensar em justiça, tem-se o conceito de órgãos ou níveis de decisão que garantam, em última instância, se a execução de um determinado acordo negociado deve ponderar seu equilíbrio e justiça.

5.7 Sustentabilidade (SIA)⁷

A busca pela construção de consenso deve gerar acordos sustentáveis que viabilizem parcerias e relacionamentos de longo prazo. Para que haja maior consistência, o indicador de sustentabilidade deve estar baseado em aspectos sociais, ambientais e políticos.

Em um processo de negociação, é fundamental o envolvimento das partes que serão impactadas pelos acordos resultantes do processo. O procedimento de consulta e envolvimento das partes deve ser feito antes da etapa de implementação. As pessoas envolvidas e impactadas pelos resultados alcançados podem ter diferentes escalas de valor e, dessa forma, reagem diferentemente às mudanças.

Os autores Kirkpatric e Lee (2003) estabeleceram, na metodologia SIA, três esferas para a análise do impacto sustentável: econômica, social e ambiental. Essa metodologia, adotada desde que foi desenvolvida em 1999 pela Organização Mundial do Comércio, auxilia os negociadores a projetarem seus acordos, pois proporcionam diferentes cenários para os principais assuntos das agendas de negociação.

A SIA adota, particularmente na Europa e América do Norte, uma lógica simples de análise dos diferentes impactos sobre os projetos que permite antecipar os efeitos indesejáveis e a definição de política que amparem a execução das ações.

A seguir, pode-se relacionar algumas razões para a adoção de padrões e a análise de impacto de sustentabilidade:

– desenvolver estratégias de desenvolvimento sustentáveis, com o objetivo de alcançar a adesão de diversos agentes envolvidos no processo;

– informar aos responsáveis pelas tomadas de decisões, em diferentes níveis e departamentos governamentais, sobre políticas prioritárias para iniciar as negociações e permitir o desenvolvimento de uma negociação integrativa;

– alcançar a transparência no processo decisório para aprimorar o acesso à informação, gerar confiança e ampliar a capacidade das diversas partes que se envolverem no processo.

A seguir, estão relacionados alguns indicadores para cada uma das áreas de impacto. Estes indicadores deverão ser utilizados para análise e acompanhamento.

Área | Principais Indicadores

Econômica

– Resultados econômico e financeiro

– Geração de empregos diretos e indiretos/Geração de renda

– Retorno esperado

– Capital empregado

– Importações e exportações

– Empregos formais e informais, diretos e indiretos

Social

– Níveis de desemprego

– Indicadores de empregos formais e informais

– Distribuição de renda

– Expectativa de vida

– Taxas de mortalidade

– IDH (qualidade de vida)

– Migrações

– Nível de escolaridade

– Indicadores de saúde

Ambiental

– Fontes de energia – renováveis e não renováveis

– Uso da terra

– Recursos naturais disponíveis

– Preservação ambiental

– Impacto em biodiversidade

– Aquecimento global

– Níveis de desmatamento

– Indicadores da qualidade da água, do ar e solo

– Geração e alocação de resíduos industriais sólidos e líquidos

Fonte: Adaptado de Blanco (2006)⁸.

A maior dificuldade para a utilização desses indicadores é o possível resultado negativo advindo de uma negociação e que poderia comprometer a implantação do projeto. Esses indicadores também poderão ser atraentes em uma determinada área, por exemplo em uma área comercial, e não ser sustentáveis em outras áreas, como a social e/ou ambiental. Os indicadores social e ambiental são, em geral, negativos, principalmente no que se refere a mudanças climáticas, aquecimento global e biodiversidade.

5.8 Produtividade

A avaliação de produtividade em momentos de ultimato torna-se uma importante variável para indicar a qualidade do resultado de uma negociação.

Segundo Klein (1998), a capacidade de percepção do negociador e sua intuição têm influência na avaliação da produtividade e na obtenção do acordo.

É fundamental compreender como as pessoas lidam com situações difíceis, conflitantes e típicas pressões do ambiente, tais como: falta de informação, limitação de tempo, metas vagas e mudanças nas condições. Nesses contextos conflituosos, as pessoas tendem a um estado de confusão, deixando de lado a eficiência e produtividade, faltando-lhes, em muitas das vezes, capacidade emocional para processar informações. Os erros ocorrem e, na medida em que as pessoas adquirem experiência, a tendência é fazer uso de outras alternativas de resolução de problemas que compensem as limitações de racionalidade.

Não obstante, outro aspecto relevante é de que o indicador de produtividade pode diferir de pessoa para pessoa, sendo uma influência cultural para a construção do viés de julgamento. Para um negociador, um acordo produtivo pode estar associado à manutenção do relacionamento, ao ganho de escala, à expansão para novos mercados, além do que suas avaliações podem ser baseadas em métricas de longo prazo. Para outros, a produtividade pode ser avaliada, basicamente, pelo tempo despendido, pelo custo do processo e pelo resultado financeiro na operação, com expectativas e visões de curto prazo.

5.9 Emoções

As emoções podem se configurar como barreiras durante o processo de negociação, principalmente quando se trata da busca para a construção de consenso. Na etapa da distribuição de valor, as emoções ficam magnificadas, são mais difíceis de serem controladas, dificultando, sobremaneira, a conclusão ou a eficiência do resultado da negociação. Essa falta de controle pode levar a negociação a uma conclusão sem que os objetivos tenham sido alcançados, ou até mesmo pode levar a uma situação de impasse.

Os autores Goleman e Dalai Lama (2003) classificam o estado mental dos seres humanos em construtivos e destrutivos. Esses estados, aparentemente, influenciam a tomada de decisão e o comportamento humano⁹.

Como apresentado anteriormente na pesquisa de Salacuse (1998), é unanimemente apontado, pelos entrevistados, que os brasileiros são muito emotivos, apresentam variações diversas de humor, reações extremas, e muitas vezes opostas, ao longo de uma mesma reunião. As variações de emoções, quando mal administradas, configuram-se como um obstáculo para uma boa negociação, pois despertam nos negociadores hostilidade, ódio, arrogância, opiniões e dúvidas aflitivas, dentre outros sentimentos.

As emoções destrutivas podem ser definidas como prejudiciais a si mesmas ou a outrem, pois possuem três principais venenos: agressão, apego e ilusão.

Realizar perguntas certas e de forma apropriada constitui uma força no processo de negociação, que, se utilizada com habilidade, pode orientar a obtenção de informações relevantes, sem despertar sentimentos que possam retardar ou inviabilizar o processo de negociação.

É fundamental que o negociador busque um equilíbrio emocional, tornando-se mais capacitado para controlar os relacionamentos e a interação entre as equipes de trabalho. Para um agente facilitador, por exemplo, é importante não perder de vista que o objetivo maior de sua participação em uma negociação é o de criar facilidades e construir um ambiente favorável e amistoso. O agente facilitador não deve se deixar envolver emocionalmente com as partes e deve ser imparcial para gerar a confiança necessária de forma que a outra parte possa ter facilidade em tomar as decisões que apresentem os resultados esperados.

5.10 Sistema Autopoiético

É imprescindível que, durante as negociações, as partes compreendam a importância de se posicionarem como competidoras e cooperadoras, a fim de maximizarem seus ganhos e criarem valor com o desenvolvimento de um conjunto maior de opções. A negociação é um processo contínuo de conhecimento, composto por sucessivos ciclos de estabilidade e desequilíbrios, que evoluem na direção de proporcionar novos ajustes sobre as questões em discussão. Esse processo de contínuo ajuste e redimensionamento das questões pode ser analisado pela ótica da autopoiese. A autopoiese, utilizada na biologia, também aplicada na educação e na gestão do conhecimento, teve sua aplicação desenvolvida por Humberto Maturana e Varela.

(…) os seres humanos se caracterizam por, literalmente, produzirem-se continuamente a si mesmos – o que indicamos ao chamarmos a organização que os define de organização autopoiética. (MATURANA; VARELA, 1995)

De acordo com o entendimento de Maturana¹⁰, a relação entre o organismo e o seu ambiente leva a um problema epistemológico. Maturana procura explicar a origem de todos os fenômenos cognitivos nos termos da filogenia (como desenvolvimento evolutivo e histórico de uma espécie) e da ontogênese (desenvolvimento individual) de sistemas vivos (WINOGRAD; FLORES, 2000).

Em um sentido mais abrangente, pode-se compreender a aplicação da autopoiese nos processos autoprodutores, autossustentados e autogestionários, dos quais a sociedade humana faz parte. O desenho abaixo, do artista gráfico holandês M. C. Escher, representa a ideia da autopoiese, quando as mãos se desenham entre si, se autodesenhando, em um processo fechado em si mesmo e com seus próprios elementos.

Figura 1

“Drawing hands”– Mauritus Cornelis Escher

Fonte: <http://www.educ.fc.ul.pt/icm/icm2000/icm33/Escher2.htm>.

A autopoiese é um conceito em que um sistema complexo reproduz os seus elementos e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus próprios elementos. Essa compreensão indica que cada sistema deve se preocupar com a sua própria continuidade para poder entrar em contato com o seu meio. A autopoiese expressa, segundo Maturana, o centro da dinâmica constitutiva dos sistemas vivos. Para viver essa dinâmica de forma autônoma, os sistemas vivos devem obter recursos do meio em que vivem. Em outras palavras, os seres vivos são, ao mesmo tempo, sistemas autônomos e dependentes, existindo uma simbiose entre os sistemas que evoluem em conjunto, adequando-se sempre às novas realidades. Nesse ciclo de equilíbrio e de desequilíbrio, estabelece o que Hardt e Negri¹¹ (2001) denominam “instabilidade estável”, que apresenta um paradoxo e uma complexidade que impedem a análise simplificadora dos mesmos sob a ótica linear do sim/não e do e/ou. Somente através de uma análise sob o prisma complexo é possível compreender o paradoxo da dependência-autonomia dos sistemas autopoiéticos.

Diante desses conceitos, é possível compreender que quando dois sistemas estão em pares estruturais, a conduta de um deles é constante fonte de estímulo para o outro, fomentando o fluxo de interações nas duas direções. Ao receber um estímulo do sistema influente, o sistema influenciado muda estruturalmente – deformando-se e vice-versa. Dada a interconectividade, ao deformar-se, o sistema influenciado acaba por responder ao sistema influente, e os dois iniciam um “diálogo” que corresponde a um estímulo mútuo. Essa dinâmica explica a razão pela qual não existe apenas o conceito de competição entre os seres vivos, mas também o conceito de cooperação.

Morin faz a aplicação do sistema autopoiético na gestão do conhecimento e que pode ser transposto para a negociação. Trata-se da aplicação nas traduções e reconstruções cerebrais, com um ajuste permanente das percepções, fundamentais para o processo de negociação.

O conhecimento não é um espelho das coisas ou do mundo externo. Todas as percepções são ao mesmo tempo traduções e reconstruções cerebrais com base em estímulos ou sinais captados e codificados pelos sentidos. (MORIN, 2000)

Por meio dessa perspectiva, é possível compreender que as decisões e os acordos efetivados, tanto por investidores ou por empresas, em suas relações comerciais bilaterais, quanto por compromissos e acordos políticos assumidos entre os governos de países, devem vislumbrar as duas visões de estabilidade: (i) a do sistema em que atuam (uma visão micro); e (ii) a dos sistemas em que se inserem e atuam (uma visão macro).

Essa estabilidade pode ser alcançada através do respeito e da preocupação com a sustentabilidade da relação entre os agentes ou negociadores envolvidos. A adoção de acordos que estejam em consonância com os indicadores anteriormente apresentados aumentará as chances de sucesso e a de um processo evolutivo eficiente e satisfatório.

1 “Informações reunidas, analisadas, modeladas e cuidadosamente empacotadas a portas fechadas podem não ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas, mesmo sendo exatas. A solução é abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. Essa é uma proposta assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados.” (SUSSKIND, L.; FIELD, P. Dealing with an angry Public. New York: The Free Press, 1996, p. 53.)

2 Susskind, L.; Cruikshank, J.; Duzert, Y. Quando a maioria não basta. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

3 Bazerman e Neale (1993).

4 Commodities são bens com igual padrão de qualidade, produzidos em larga escala, por diferentes produtores.

5 Nash (1950).

6 SMITH, A. A riqueza das nações. liv. IV, cap. III, p. 379-380. In: Silva, Antonio Rogério da. A história da filosofia moderna. Disponível em: <http://br.geocities.com/discursus/moderna>; acesso em: 29-9-2009.

7 Sustainability Impact Assessment = Análise de Impactos de Sustentabilidade.

8 BLANCO, H. Sustainability impact assessment of trade policy and its application in the context of Latin America. Impact Assessment and Project Appraisal, v. 24, n. 4, december 2006, p. 285-297, Beech Tree Publishing, 10 Watford Close, Guildford, Surrey GU1 2EP, UK.

9 Os estados mentais apontados pelos autores Goleman e Dalai Lama (2003, p. 83) são: (a) Estados Mentais Construtivos: amor-próprio, auto-estima (se merecida), sentimento de integridade, compaixão, benevolência, generosidade, perceber o verdadeiro, o bom o certo, amor e amizade. (b) Estados Mentais Destrutivos:baixa auto-estima, excesso de confiança, abrigar emoções negativas, ciúme e inveja, falta de compaixão.

10 Humberto Romesín Maturana é Ph.D. em Biologia (Harvard, 1958). Nasceu no Chile, estudou Medicina (Universidade do Chile) e depois Biologia na Inglaterra e nos Estados Unidos. Como biólogo, seu interesse orienta-se para a compreensão do ser vivo e do funcionamento do sistema nervoso, e também para a extensão dessa compreensão ao âmbito social humano.

11 HARDT, M.; NEGRI, A. Empire. Harvard University Press, 2001.

6 conclusão

A modernidade vai a favor da coevolução, da transformação, da autopoiese – autoprodução de novas regras com enação. A negociação é um processo de conexão para resolver problemas conjuntamente, e as fricções nos relacionamentos podem ser resolvidas pela habilidade de se criar um tom favorável e um diálogo construtivo, de boa-fé, buscando informações que sejam verdadeiras, críveis, por todas as partes do processo, e não apenas informações que sejam aceitas por parte dos negociadores.

Na busca de entendimentos mútuos, cada uma das partes cria opções, comunica seus interesses, e não necessariamente divulga suas preferências, deixa para fazê-lo em um momento mais estratégico para obter melhores resultados.

A tensão na negociação começa a existir a partir do momento em que se ancora. O facilitador tem um papel fundamental para auxiliar as partes a reduzirem a carga de tensão, por meio da manutenção de um tratamento cordial e da criação de confiança mútua. Os truques, espertezas, táticas e poderes poderão atrapalhar o desenvolvimento e o relacionamento nas negociações, por exemplo a urgência de um dos negociadores pressionando para efetuar uma venda. A cultura também é um outro fator para atrapalhar o relacionamento e dificultar o entendimento mútuo das partes.

A metodologia apresentada neste trabalho tem sido aplicada em diversas empresas de grande porte. Têm sido realizados trabalhos de coaching que permitiram que fossem percebidos, pelos participantes, a importância das concessões para ganhos mútuos; trabalhos com prefeituras e Estados, principalmente em questões ambientais que são realizadas com múltiplos participantes e com a criação de opções ao invés de a solução estar focada somente em preço; para outras empresas foram abordados aspectos sobre a importância da etapa da preparação na negociação, com a elaboração de um check list com os dez elementos, e percebeu-se a importância da credibilidade e confiança do outro criadas a partir da definição de critérios, que constituem uma importante ferramenta para desbloquear impasses.

Têm sido realizados treinamentos com profissionais da área jurídica para fortalecer a resolução alternativa de conflitos, com o apoio de facilitadores chamados por uma das partes, ou por mediadores/conciliadores chamados por juízes, por um acordo entre as duas partes. No Brasil, muitos advogados ainda preferem prorrogar os conflitos até que o processo chegue à justiça ao invés de preferir acordos negociados. Acreditamos que uma compreensão e as adequações nas relações profissionais entre advogados e as partes, a avaliação dos custos físico, emocional e financeiro para as partes, o tempo que demanda a tramitação de um processo, a constatação de que as conciliações aumentarão a produtividade trazendo maiores ganhos para os empresários e também aos advogados, poderão, em breve, facilitar a conciliação.

Temos observado que as negociações empresariais no Brasil ainda estão diretamente associadas à competitividade. Acreditamos que uma mudança de perspectiva por parte dos executivos e empresários, assim como a adoção de novas práticas, como as propostas na Matriz de Negociações Complexas, considerando a cooperação em seus processos, aumentando as possibilidades de acordo e a busca por ganhos mútuos possam gerar acordos mais satisfatórios, mesmo considerando os mais diversos Indicadores de Negociação.

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